Исследование и совершенствование системы управления конфликтами в организации (на конкретном примере)

Для проведения диагностики взаимоотношений в группе широко используется метод анкетирования. Анкета представляет собой социометрическую карточку,  которая фиксирует всех членов коллектива. Затем респондент делает положительные или отрицательные отметки по определенным 14 критериям. Эти критерии сводятся к четырем показателям: лидерство, совместимость, надежность, профессионализм .Обработка полученной информации осуществляется в двух аспектах. Первый - построение социограмм, наглядно показывающих связи внутри коллектива и определяющих наличие микрогрупп, т.е. социально-психологическую структуру коллектива.               Второй – определение “рейтинга” каждого члена коллектива”, его лидеров и аутсайдеров. Третий аспект - вычисление социометрических индексов.

Диагностика межгрупповых конфликтов в организации включает в себя методику, направленную на выявление противоречий  в организации и, как правило, основывается на опросных методах. При выделении основных зон возможного возникновения противоречий в организации применяется совокупность определенных категорий и экономических индикаторов. Эмпирический индикатор предполагает четыре возможные ситуации, раскрывающие его, каждой из них присвоено определенное количество баллов. На основе подсчетов средних значений по каждому показателю строится профиль подразделения. Помимо опроса, к методам получения информации в процессе диагностики межгрупповых конфликтов относят слабоформализованные интервью, игровые методы, реже, анкетирование. Диагностической методикой, позволяющей выявить позиционность и определить линии, разделяющие организацию на группы работников, состоящих между собой в позиционном конфликте, является позиционный анализ.

3 глава. Выявление причин развития конфликта в МБУК ЦТиД г.Гаджиево и рекомендации по его профилактике и разрешению

При помощи метода анкетирования (приложение А) было осуществлено исследование, целью которого было выяснение причин и последствий возникновения конфликтов и поиск возможности предупреждения конфликтных ситуаций. Задачи исследования: определение основных причин возникновения напряженности в коллективе и поиск наиболее эффективных методов управления конфликтами. Анкета предполагала 32 вопроса. Общее число опрошенных 20 сотрудников женского пола. Из них 75% - специалисты культурно-досугового профиля. Высшее образование имеют 45%, среднее специальное – 14%. Различия по стажу: от1 до 3 лет – 25%, от 3 до 6 лет – 10%, от 6 до 10 лет - 15%, стаж свыше 10 лет – 10%. Интервьюирование показало интересный факт – присутствие в организации разделения по функциональному признаку на группу сотрудников, связанных с выполнением деловых функций (персонал кадровой службы, бухгалтерский отдел, АХЧ и т.д.)  и сотрудников, связанных с выполнением творческой деятельности (балетмейстеры, художественные руководители, концертмейстеры). Этот факт подтвердили результаты ответов на вопрос «Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?» 57% - есть неформальные группы, 11% нет неформальных групп, 31% - затрудняется с ответом. В ходе опроса сотрудников были получены 5 негативных отклика о нескольких  членах коллектива. Таким образом, учитывая наличие неформальных групп, обусловленное скорее спецификой творческого коллектива и личной взаимной неприязнью, социально психологический климат в организации обладает повышенной тревожностью. При ответе на вопрос, какие факторы формирования отношений в коллективе имеют наиболее частый характер на первое место выходят личные качества

- 45%; вариант совместимости  характеров на втором месте  – 34%.; стиль управления-3%, условия  труда – 11%, профессионализм сотрудников  – 5%. Следовательно, главным фактором формирования отношений в коллективе являются психологические характеристики отдельной личности. Анализ ответов на вопрос «Какие виды конфликтов выступают наиболее часто?» показал следующее: работник/работник 50%, коллектив/работник – 20, начальник/подчиненный 30%. Это неудивительно, учитывая склонность коллектива к образованию неформальных групп, повышенную конфликтность и преимущественно женский его состав. Следует заметить, что инициатором разрешения конфликта в большинстве оказались отдельные работники – 50% , кроме того, в 35 % процентах случаев, конфликт пускается на самотек и переходит в состояние хронического недовольства. Руководство принимает меры по регулированию конфликтом в 15% случаев, что свидетельствует о преобладании политики невмешательства в крнфликты со стороны руководства. При ответе на вопрос «На что вы ориентируетесь при выборе рабочего места?» сотрудники расставили приоритеты следующим образом: дружеские отношения в коллективе - 45%, не было выбора – 35%, вариант «возможность карьерного роста» и «удобство месторасположения» не выбрал никто, вариант «уровень заработной платы» и «руководство» набрал по 10%.  40%  респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты не поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется психологический метод – 55%. На втором месте – организационный метод – 30%. Как показывают результаты исследования, основными причинами возникновения конфликтов являются персональные амбиции некоторых участников коллектива – 65%, неправильная организация работы – 50 %, зависть – 45%. Интересным является и тот факт, что 60% респондентов, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых сотрудников, сами периодически оказываются участниками конфликтов. На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» мнения разделились:  45% приходилось иногда защищать коллег, 51%  сообщило, что этого никогда не происходило. Если правда на стороне слабого, то в 48%  респонденты предпочитают держать нейтралитет, а в 42% затрудняются с ответом. В случае возникновения конфликта между работниками и руководителем, в большинстве случаев коллектив выражает открытое возмущение, но сохраняет при этом прежние показатели работы – 50%.  Ни во что не вмешиваться и не показывать возмущение предпочитает 30% сотрудников. Открытое возмущение, сопровождающееся ухудшение показателей работы происходит в 5% случаев и попытки добиться своего угрозами увольнения происходит также в 5% случаев.

Таким образом, теоретическое  и эмпирическое исследование показало, что причинами возникновения  конфликтов в организации является в большей степени является настроения зависти, неправильная организация  работы, чрезмерные амбиции некоторых сотрудников. Так же имеет место различие в системе представлений и ценностей сотрудников, обусловленное психологическими различиями представителей деловой и творческой структур организации. Определенные нарушения присутствовали в сфере разделения труда, сфере распределения ограниченных ресурсов, сфере предвзятости отношений. Осложняет ситуацию превалирование неофициальных отношений над деловыми отношениями. Плюсами таких отношений выступают более тесное сотрудничество, взаимовыручка, принцип «одной большой семьи». Однако, минусы так же очевидны – усиление вероятности развития конфликта, причиной которого, как было замечено, часто является  предвзятость отношений и размытость границ  служебных отношений. То есть,  субъективное мнение, личные симпатии, антипатии и предпочтения оказывают решающую роль в процессе принятия управленческих решений. Известен тот факт, что если конфликт контролируем, то он может быть даже полезен, как явление, вносящее необходимый динамизм в деятельность организации. Возможно, это и так, но лишь в том случае, когда руководство берет на себя труд такого контроля. В данной же организации, к сожалению, руководящий аппарат выбирает политику невмешательства в разногласия на нижестоящих уровнях управления. Отягощающим обстоятельством положения дел в сфере конфликтности, является закрытие гарнизонного Дома офицеров, единственного в городе здания, спроектированного как культурно-досуговое учреждение с типовой сценой. Отсутствие сцены и помещений для занятий болезненно отразились на коллективах художественной самодеятельности и, в целом, на работе руководителей  и атмосфере в самом коллективе.

 В данных обстоятельствах  можно порекомендовать  следующее:

- повышенное внимание  к процессу отбора кадров и  отсев тех кандидатов, чье поведение способно в перспективе спровоцировать возникновение конфликтов в организации, для желательно подвергать каждого соискателя социально-психологическому тестированию;

- обеспечение соответствующего ожиданиям работников уровня заработной платы и необходимых благоприятных условий труда, возможности как карьерного, так и профессионального роста.

- был замечен тот факт, что многие сотрудники вынуждены, помимо своих основных обязанностей, выполнять не обозначенные в их должностных инструкциях действия; такая ситуация, чаще всего, возникала вследствие неорганизованности, привычки затягивать подготовку к мероприятиям до последнего; устранить это явление и вернуть четкое разделение труда могут усилия руководства по улучшению качества коммуникаций в организации. Ведь, зачастую, аврал наступает именно в связи со слабо развитыми информационными каналами;

-необходимо обратить внимание на то, что обязанности работников часто пересекаются друг с другом, что мешает слаженной работе и накаляет эмоциональную обстановку в коллективе; во избежание этого необходимо проследить, чтобы в организации присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

- необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации; для эффективной деятельности организации очень важен момент  целенаправленности - осознания каждого из сотрудников целей своей собственной деятельности и целей организации в общем. Понимание работниками своей роли и значимости в процессе достижения общего результата является мощным внутренним мотиватором;

- совершенствование кадровой  политики организации, которая  обеспечивала бы соответствие персонала профессии и своей роли в организации, так как правильность подбора и расстановки кадров, учитывающая  профессиональные, но и психологические особенности личности способна  уменьшить вероятность возникновения конфликтов;

- соответствующая подготовка руководящего состава предприятия, предполагающая знания ими психологии личности и коллектива, методики их изучения и основ технологии деятельности руководителя по разрешению конфликтов, так как стиль руководства, индивидуальные качества, а так же  авторитет руководителя играют в процессе стабилизации конфликтных ситуаций решающее значение.

Необходимо осознавать, что заблаговременное прогнозирование  конфликтогенных факторов и последующий  правильный выбор стратегии поведения  является гораздо более легким способом, чем решение уже возникшего конфликта.

Меры, которые могут  быть предприняты с целью улучшения  механизма управления конфликтами  являются: формирование корпоративного сознания работников организации; мотивация персонала на активную деятельность по предотвращению и разрешению конфликтов (приложение Б); совершенствование   подготовки управленческих кадров в сфере предотвращения конфликтов; системность деятельности руководителя организации по управлению социальными механизмами управления конфликтами.

Планирование мероприятий по разрешению конфликта необходимо осуществлять в рамках плана социально-психологического обеспечения персонала

Заключение

Общественное развитие, развитие социальных групп и даже развитие отдельных личностей представляет собой сложный процесс, который  не может проходить без возникновения определенных противоречий. Процесс функционирования общества немыслим без возникновения противоречий, конфликтов, противоборств и столкновений.

 Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.Социальный конфликт – это  высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, обществе в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций, интересов социальных общностей и индивидов, иными словами, противоборство самоопределяющихся  субъектов. Причины конфликта могут быть разнообразны: противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведения; неравное положение людей в императивно-координированных ассоциациях (одни — управляют, другие — подчиняются); разлад между ожиданиями и поступками людей; недоразумения, логические ошибки и другие семантические трудности в процессе коммуникации; недостаток и низкое качество информации; личностные качества индивидуумов. По сути, конфликт  выступает как вид социального взаимодействия, субъектами и участниками которого являются отдельные личности, большие и малые социальные группы и организации. В ходе конфликтного взаимодействия происходит противоборство сторон, т.е. действия направленные друг против друга. Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, состоящий из нескольких стадий: предконфликтная ситуация — возникновение объективных причин конфликта; конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт; разрешение конфликта (полное или частичное). Для того чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо установить вид конфликта, его суть, предмет, причины и особенности, а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения. Во многих случаях найти первопричину конфликта достаточно сложно, так как на процесс поиска влияет запутанная и сложная предыстория конфликта. Конфликт также может иметь не одну причину, а множество мелких.

  Конфликты в организации  – это конфликты, затрагивающие  внутреннюю среду организации,  которые возникают между субъектами  социального взаимодействия. Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и внешнем. Конфликты обычно не возникают ровном месте. Они нарастают там, где для этого есть предпосылки. Вовремя заметив опасную ситуацию и то, на каком этапе развития она находится, можно предпринять эффективные меры для ее преодоления. Для определения потенциальной возможности зарождения конфликтных ситуаций в организации используют следующие диагностические -  опросы и тестирования.

В результате эмпирического исследования тенденций возникновения и решения конфликтных ситуаций в организации  на примере МБУК «ЦТиД г. Гаджиево», свидетельствовали о том, что в группе 45% сотрудников имеют склонность к созданию конфликтных ситуаций и 30 % бесконфликтны в общении. В общем, для сотрудников компании характерен высокий уровень общительности, высокая степень принадлежности к неформальным группам, и инициативность сотрудников в процессе разрешения конфликтов. Однако, соперничество в конфликте характерно для 20% сотрудников, а 33,3% человек предпочитают избегать конфликтов.