Искусство ведения деловых переговоров

Компромисс  – это соглашение на основе взаимных уступок.    Компромиссное решение  возможно только тогда, когда стороны  готовы пойти навстречу друг другу  и удовлетворить хотя бы часть  взаимных интересов. При этом надо иметь  в виду, что требования сторон должны носить законный характер и уступки  быть равноценными. Компромиссное решение  является наиболее типичным на различных  переговорах.

Суть  асимметричного решения заключается  в том, что уступки одной стороны  значительно превышают уступки  другой, но оппонент вынужден соглашаться  с этим, в противном случае он потеряет еще больше. Фактически такие  решения закрепляют с помощью  переговоров частичное поражение  какой-либо стороны.

Эффективное средство «снятия» существующих противоречий – это нахождение принципиально  нового решения, нестандартный подход к рассмотрению проблемы. Иногда, кажется, что переговоры зашли в тупик. Но какими бы безнадежными они ни казались сначала, всегда можно найти выход из положения, если творчески подойти к делу.  Помочь в таких переговорах, по мнению американских специалистов Р. Фишера и У. Юри, может так называемая стратегия прорыва⁵. Она основана на уважении к оппоненту. Важно не заставить его принять решение, а дать возможность самому сделать свой выбор, для этого нужно соответствующим образом изменить обстановку, другими глазами посмотреть на ситуацию, трансформировать проблему, превратить противника в партнера по конструктивным переговорам.

В процессе ведения переговоров рекомендуется  использовать разнообразные тактические  приемы, речевые тактики, которые  помогают участникам в обсуждении вопросов и повышении продуктивности разговора. Вот некоторые из них:

Уход. Этот прием связан с закрытием позиции. Например, оппонент просит отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу. Уход может быть прямым (открыто предлагается отложить данный вопрос) или косвенным (ответ звучит неопределенно; вопрос оппонента не замечается и т.п.).

Выжидание. Участники стараются выслушать мнение оппонента, а затем уже сформулировать собственную позицию.

Выражение согласия. Оппонент стремится подчеркнуть согласие с уже высказанным мнением партнера.

Выражение несогласия. Оппонент дистанцируется от высказывания партнера.

Возражение партнеру. Указание на слабые стороны позиции оппонента: недостаточность полномочий; нервозность, возбужденное состояние; противоречивость высказываний и требований; отсутствие альтернативных вариантов и др.

Оптимистическое завершение. В конце переговоров вопросы ставятся таким образом, чтобы партнер обязательно ответил «да». Это создает впечатление благоприятного окончания переговоров.

Если  ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались  в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных  моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенного прогресса. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. То есть следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

После завершения переговоров необходимо провести их тщательный разбор. Рекомендуется оценивать  следующие вопросы:

- достигнутый  результат;

- причины  успеха / неуспеха команды;

- трудности,  возникшие на переговорах;

- уровень  подготовки к переговорам;

- поведение  участников переговоров (своих  и чужих);

- извлеченные  уроки и выводы.

Как правило, для обеспечения эффективности  переговоров следует соблюдать  определенные правила.

Основное  правило состоит в том, чтобы  обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное  на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры  - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель «для различных интересов партнеров».

Редкие  переговоры проходят без проблем, поэтому  важна склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно  уметь задать правильно вопрос и  уметь выслушать партнера.

Позитивные  результаты переговоров следует  рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение  все интересы партнеров.

Переговоры  считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие  выводы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  ДЕЛОВЫЕ  СОВЕЩАНИЯ КАК ОДНА ИЗ ФОРМ  МЕНЕДЖМЕНТА

 

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Специалисты по управлению определяют совещание как форму организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

Деловые совещания проводятся, когда необходимо принять коллективное решение по какому-либо вопросу, разделить ответственность за решение данной проблемы, согласовать интересы всех структурных подразделений организации, учесть мнения различных групп работников, обсудить разные варианты решения проблемы, дать возможность сотрудникам лучше узнать друг друга и т.д.

Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

1. сбор и обработка информации;
2. координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
3. принятие решения.

Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых  сотрудников пребывание на деловом  совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными  заседаниями (совещаниями), на которых  решаются повседневные деловые вопросы  и проблемы.

 

 

4  ТЕХНОЛОГИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

 

Эффективность совещания во многом зависит от того, насколько тщательно  оно было подготовлено. Приступая  к подготовке совещания, следует  вспомнить хорошее правило, сформулированное опытными управленцами: «Самые лучшие совещания те, которые вообще проводить  не надо!»⁶. Совещание должно проводиться только тогда, когда оно действительно необходимо, когда иные пути решения проблемы являются менее эффективными.

Для достижения целей совещания  необходимо досконально подготовить  и четко организовать его проведение с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости  и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования  необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые  требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и  альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего  руководителя; возможность решения  вопроса по телефону; селекторное  совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня  необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых  проблем; 2) условия, которым должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Приглашать на совещание нужно  тех сотрудников, без которых  нельзя обойтись, т.е. располагающих  соответствующими специальными знаниями, имеющих опыт решения аналогичных  проблем, исполняющих решение, ответственных  за надлежащее исполнение и др.

Надо определить день и время  проведения. Для совещания рекомендуется  отводить определенный день недели, что  позволяет участникам совещания  правильно спланировать свое рабочее  время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда  или четверг, так как недельная  кривая работоспособности имеет  заметный спад в понедельник и  в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний  является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать  в специально оборудованном для этой цели помещении. В основном, приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола - трапециевидная. За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видят каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую  звукоизоляцию, нормальную температуру  и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации  деловых совещаний, когда предусматривается  предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее  тематику и задачи совещания.

Важную роль в совещании играет руководитель. Он должен начать совещание  в указанное время. Во вступительном  слове ему необходимо четко сформулировать цель настоящего совещания, уточнить повестку дня, обозначить круг обсуждаемых проблем, договориться о регламенте. Ведущему следует представить всем новых  неизвестных участников совещания, назначить ответственного за ведение  протокола.

Главная задача руководителя совещания  – регулировать ход обсуждения вопросов, внесенных в повестку дня. Ему  следует прерывать выступления  не по существу, требовать соблюдения регламента, обоснованности суждений, конструктивности критики, корректности высказываний и т.п.

Целесообразно периодически подытоживать прозвучавшие суждения; четко формулировать  задачи, которые еще предстоит  решать; выяснять недоразумения, возникающие  между участниками совещания.

Важно втянуть в активный обмен  мнениями всех присутствующих. С этой целью необходимо стимулировать  вопросами  застенчивых людей, не разрешать говорить только тем, кто  склонен к доминированию, переключать  внимание с одного  аспекта проблемы на другой.

Оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Завершающий этап организации и  проведения совещания - это принятие решения и согласование условий его реализации. Решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Руководитель совещания,  подводя  итоги обсуждения, должен обобщить все сказанное, сделать выводы, сформулировать принятое решение, назвать, кому, что  и в какие сроки поручено выполнить; поблагодарить всех за участие в  работе совещания.