Искусство поощрения и наказания

3. Наказания в управлении персоналом.

 
 

     Если  возникает необходимость заставить  работников отказаться от нежелательного поведения, руководитель может прибегнуть к наказанию. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

     Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, пьянство и употребление наркотиков на рабочем месте и т.п. В качестве наказаний может выступать критика, лишение премии, понижение в должности или угроза увольнения. Наказания призваны снизить частоту проявления или полностью прекратить нежелательное поведение.

     Однако  важно помнить, что наказание  может остановить нежелательное поведение, но оно не показывает сотрудникам, какое поведение на самом деле ожидает от них руководство.

     Наказание может остановить нежелательное  поведение, но не учит желательному поведению.

     И важно помнить еще одну вещь - наказание, особенно если оно воспринимается как несправедливое, снижает заинтересованность работников в достижении целей организации, убивает в них желание трудиться с полной отдачей сил.

 

    Говорит Ральф Ларсен, председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson

    Ларсен  считает, что штрафы - это не самый  лучший способ пробуждать в людях  лучшие качества.

    "Поставленные  задачи, разумеется, надо выполнять, - говорит он, - но у нас в  компании работают люди с очень  высокой мотивацией, готовые вывернуться наизнанку ради того, чтобы выполнить работу качественно, и они, как правило, сами определяют для себя более трудные цели, нежели те, которые мы перед ними ставим. С моей точки зрения, недостойно и неправильно ставить людей в такую жесткую финансовую зависимость и выжимать из них последние соки. Кроме того, в такой ситуации они стараются занизить цели, а не завышать их.

    Его мнение полностью поддерживает Джек Уэлч.⁷

 

    Говорит Джек Уэлч, глава General Elecfric

    Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это может вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников совещания присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух - это сигнал, что критикан должен остановиться.

    Если  ругать человека, когда ему и так  трудно, он может попасть в "водоворот GE": паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

    Я видел, как это происходило с  сильными, умными и уверенными в  себе руководителями направлений, стоившими  миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им не выполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

    На  подобное больно смотреть. Выбраться  из такого "водоворота" способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

    Конечно, нужно избавляться от самонадеянных  людей, которые отказываются учиться на собственных ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.⁸

 

    Создавая  систему мотивации для своей  компании важно решить, что должно стать основой – опора на систему поощрений или наказаний.

     Рассмотрим, какие наказания могут применяться  к персоналу. Начнем с материального  аспекта. Это, как правило, система  штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы  сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

     Сегодня становится очевидным, что компании, которые разработали и внедрили систему штрафных санкций при  минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент – материальный, когда развитая система штрафов, сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации.

     Для внедрения системы наказаний  для сотрудников необходимо запомнить  следующие правила:

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.
2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.
3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением – максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.
4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.
6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.
7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

    3.1. Основные правила критики подчиненного⁹.

 
 
 

Успешное  использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем  определенных правил.

Основное  правило. Любая критика сотрудников  должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях  необходимо приглашать свидетеля.

Дополнительные  правила:

• Нужно правильно выбирать время для критики. Руководитель, под впечатлением от только что случившегося происшествия, как правило, не в состоянии вести деловой разговор.
• Критика в связи с почти забытым всеми событием бессмысленна.
• Не рекомендуется проводить критическую беседу после напряженного рабочего дня, так как в этом случае поспешное слово или неловкая формулировка могут вызвать резкую обратную реакцию. Критические беседы, проводимые незадолго до окончания рабочего дня, могут быть поспешными, а высказанные аргументы будут недостаточно полно отражать суть событий. Как правило, психологическое напряжение, вызванное такой критикой, остается надолго в сознании и сотрудника, и руководителя.

Итак, предложим  модель проведения критической беседы:

1. Установление контакта.
2. Выяснение обстоятельств дела.
3. Объяснения сотрудника.
4. Критическая оценка руководителем работы сотрудника.
5. Завершение критической беседы.

1. Установление контакта

Чтобы критика достигла цели, крайне важно  создать подходящую психологическую обстановку. И начальник, и сотрудник должны быть настроены позитивно и доверительно по отношению друг к другу. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания до начала беседы. Рукопожатие, зрительный контакт, внутренний позитивный настрой руководителя являют собой хорошее начало для беседы.

 

2. Выяснение обстоятельств  дела

Изучение  обстоятельств дела является необходимым  условием правильной оценки результатов  работы сотрудников.

Только  знание реальных фактов дает основание  для критики, потому что никого нельзя призвать к ответу бездоказательно. Окончательный разбор дела должен проводиться только при личной беседе с подчиненным. При этом руководитель, располагая определенными сведениями об обстоятельствах дела, не должен использовать их в качестве основных в своей оценке. Он должен дать сотруднику возможность представить свои аргументы.

3. Объяснения сотрудника

Излагая обстоятельства дела, сотрудник, как  правило, обосновывает мотивы поведения  и причины принятия того или иного  решения. Если этого не происходит, руководитель должен предложить сотруднику объясниться.

4. Критическая оценка  руководителем работы  сотрудника

Обычно  критическая оценка опирается на правила, выработанные практикой. При  этом отправными точками служат результаты работы сотрудника и объективность руководителя.

Различное отношение начальников к отдельным  происшествиям также не способствует объективности при их оценке. Каждый руководитель должен понимать, что  его настроение может оказать  влияние на те выводы, которые он сделает после беседы с подчиненным.

Выводы, сделанные руководителем, должны быть доведены до сведения сотрудника. При  этом руководителю следует придерживаться ряда правил. Во-первых, остерегаться иносказательности  и неясности, так как сотрудник  может не понять смысла завуалированной критики. Во-вторых, не избегать принципиального обсуждения проблемы из-за нежелания или боязни занять четкую позицию в конкретном вопросе. Такое поведение руководителя может свидетельствовать о его неспособности осуществлять руководящие функции, а, следовательно, и о несоответствии занимаемой должности.

Только  в редких случаях сотрудник принимает  на свой счет упреки руководителя. Обычно каждый убежден в своей правоте. Руководитель не должен угрожать своему сотруднику мерами, предпринимать которые на практике он либо не имеет полномочий, либо не хочет. Напомним, что цель критики — не наказать, а прекратить (предупредить) неправильные действия и оказать соответствующую помощь. Здоровая критика способствует творческому развитию каждого сотрудника и служит успешной деятельности компании.

5. Завершение критической  беседы

Руководитель  должен отдавать себе отчет в том, что от него во многом зависит, с  каким настроем и какими намерениями  подчиненный покинет его кабинет.

При окончании критической беседы руководитель должен выразить уверенность в том, что сотрудник сможет устранить недостатки и проявить себя с положительной стороны.

Если  же перед сотрудником будет поставлена новая задача, то это даст ему  шанс отличиться.

Руководитель, при каждом удобном случае возвращающийся к ранее проведенной беседе и напоминающий сотруднику о прошлых недостатках, вызывает недоверие. Но если сотрудник совершает ту же ошибку, руководитель должен напомнить об уже проведенной критической беседе и потребовать объяснения рецидива.