Искусство поощрения и наказания

     Один  из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации — быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

     В отдельных случаях можно рассматривать  такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

     Еще один метод нематериального поощрения  – комплимент. Комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра.

Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на: 
- внешность, 
- способности (интеллект), 
- эмоциональную сферу, 
- волевую сферу, 
- профессиональную сферу, 
- личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:  
- сравнение, 
- оценка, 
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя, 
- косвенный комплимент, 
- завуалированный комплимент, 
- инверсия (превращения недостатка в достоинство), 
- парадокс, 
- встроенный комплимент, 
- сложный комплимент, который включает несколько видов.

    Когда вы делаете комплимент, очень желательно проанализировать, комплимент ли это. Например, «Сегодня вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у вас получился документ, к которому невозможно придраться, не то, что раньше». Эти высказывания, по меньшей мере, являются сомнительными. То есть, перед тем как вы хотите что-то сказать сотруднику, проанализируйте свои эмоции и чувства к этому человеку в настоящий момент. Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого.

    2.1. Внутренние и внешние поощрения.

    Поощрения могут быть как внешними (деньги, похвала, награды и т.п.), так и  внутренними (интерес к заданию, возможность роста, самореализации и т.п.). И те и другие могут направлять и контролировать деятельность человека и служить источником удовлетворения. На практике при формировании желательного поведения руководители, в основном опираются на внешние награды. При этом они исходят из того, что внешнее поощрение будет положительно сказываться на внутреннем интересе человека к заданию.

    Однако  при определенных условиях между  внешними и внутренними наградами  могут возникать негативные взаимосвязи. Например, добавление внешних стимулов в деятельность, к которой у работников есть внутренний интерес, способно преобразовать захватывающую деятельность в такое поведение, которое не будет выполняться без дополнительного внешнего давления. Поэтому чтобы поддержать в работниках внутреннюю мотивацию к работе, рекомендуется использовать внешние поощрения разборчиво. На практике лучше свести внешнее давление к минимуму, если задание интересно и скорее всего будет выполнено и так. Внешнюю награду стоит давать в том случае, когда задача неинтересна и работники при обычных условиях не будут ее выполнять.

    Такой же эффект наблюдался и в добровольческих  организациях: предложение оплаты за добровольную деятельность снижает  интерес к самой деятельности.

    Итак, главное в формировании желательного поведения:

    - положительное поощрение любого  успешного действия исполнителей;

    - изыскание любых возможностей  для информирования сотрудников  о том, какое поведение компания  считает желательным.

    Кто-то из очень умных людей сказал, что главное здесь - "поймать работника в тот момент, когда он делает что-то правильно, и поощрить за это".

    Говорит Джек Уэлч, глава General Electric³

    "...Мы  часто находили повод для праздника:  например, получив заказ стоимостью 500 долларов на пластиковые гранулы, по пути домой мы заходили выпить пива. Мы включали каждого нашего клиента с заказом от 500 долларов в "Клуб 500", вешали его имя на стену и устраивали вечеринку после каждой десятки новых членов "Клуба".

    Мы  отмечали свои успехи в Селкерке и  Питтсфилде вечеринками с бочонками пива и пиццей в середине 60-х - задолго до того, как они вошли в моду среди компаний Силиконовой долины!"

 

    Конечно информации по теориям мотивации  много, много наработано и способов мотивации, определенных мотивационных  схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

• иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;
• оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать определенная автономия;
• обеспечивать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности;
• приносить справедливое вознаграждение.

   Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Для этого требуется:

• Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности.
• Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации в целом.
• Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.
• Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.
• Разработать систему справедливых вознаграждений
• Организация питания за счет фирмы
• Обеспечение проездными билетами
• Организация качественного медицинского обслуживания
• Предоставление спецодежды
• Улучшение организационно-технических условий и дизайна на рабочих местах
• Банкет в ресторане в связи с корпоративными праздниками
• Предоставление права на укороченный рабочий день, скользящий график и пр.
• Право на получение ссуды
• Предоставление беспроцентной ссуды
• Учеба за счет фирмы
• Продажа «списанного» оборудования по льготным ценам
• Оплата проезда к месту отдыха
• Предоставление служебного автотранспорта
• Оплата путевок работникам и членам их семей
• Профессиональный и квалификационный рост персонала
• Поздравления с днем рождения
• Внутрифирменная «витрина успеха»
• Похвала
• Обратная связь
• Делегирование полномочий
• Кадровый резерв
• Грамоты, знаки отличия, медали
• Уменьшение психологической дистанции
• Повышение в должности
• Возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и пр

    2.2. Поощрения в компании "Катрис-Комплект".⁴

 

     В компании "Катрис-Комплект" за каждую единицу продукции, проданную сверх плана, менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов - поощрение. Список поощрений составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой - I балл (поход с детьми в дельфинарий, в театр или в музей) до самой большой - 30 баллов (поездка за границу на двоих). "Придумать можно все что угодно, - говорит менеджер по персоналу Виктория Пиримова, - главное, чтобы у работника при виде этой морковки возникало желание на нее заработать. Если я узнаю, что менеджер - любитель выпить пива вечером, у меня появляется в списке морковка "столик в пивном баре". И у человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем сходить попить пива, возникает желание это сделать".

    2.3. Борьба с браком  в мебельной компании "Шатура".⁵

 

     В ОАО "Мебельная компания "Шатура" сотрудники уже десять лет работают под лозунгом "Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше". Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали. Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система с 1994 года работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в "Шатуре" не видят смысла. Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012.

 

    Организации используют различные поощрения для привлечения и закрепления работников и для того, чтобы мотивировать их к достижению личных и организационных целей. Руководители, желая добиться от подчиненных желательного поведения и нужных рабочих результатов, используют такие поощрения, как оплата, переводы, продвижение по службе, похвала и признание заслуг работника. Приведем несколько примеров использования позитивного подкрепления в практике работы нескольких западных компаний.

    2.4. Положительные эмоции  в качестве подкрепления (компания "Таппервэр").⁶

 

    Главной задачей руководства "Таппервэр" (сетевая компания, занимающаяся продажей пластиковой посуды) является мотивация  более 80 тысяч торговых агентов, а  главным средством - собрание. Каждый понедельник вечером все продавцы приходят на собрание по подведению итогов. На собрании каждый торговый агент выходит на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю, во время процедуры подведения итогов работы. Коллеги приветствуют их общим вставанием. Почти каждая женщина, если она сделала хоть что-нибудь, получает брошку или значок - или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя небольшими группами. С одной стороны, это довольно утомительная процедура, которой нельзя избежать. А с другой стороны, она пронизана положительной атмосферой: каждый выигрывает; все мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху; вся процедура оценки неформальна и не перегружена бумагами. Вся система в "Таппервэр" нацелена на создание поводов для хороших новостей и прославление победителей. Каждую неделю происходит несколько подведений итогов. Например, выявление агента, который добился наибольшего роста продаж за прошедшие восемь недель. Каждый год проводится 30 Дней юбилея, во время которых 15 тысяч человек награждаются всевозможными знаками отличия и призами. Это среда, которая максимально нацелена на использование положительного подкрепления.

    2.5. Когда поощрения не имеют мотивирующей силы.

    - Если поощрение создает у человека  впечатление, что им манипулируют.

    - Если человеку стыдно за свои  поступки.

    - Если поощряется деятельность, которая  сама по себе нравится человеку  и которую он с удовольствием  выполняет без всяких наград.

    - Если поощрения не связаны  с достижениями.

    - Если поощряются как хорошие, так и средние результаты.

    - Если поощрения превращаются  в обычную рутинную процедуру.

 

    Организации обычно получают от своих работников то, что они подкрепляют.

    Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы подкреплять желательные виды поведения. Например, льготы за выслугу лет будут поощрять именно длительную работу в организации, премии за отсутствие брака - качественную работу и т.п.

    Однако  достаточно часто можно наблюдать  картину, когда руководители, провозглашая какие-то цели, используют для их достижения средства, которые вступают в противоречие с заявленными целями. Например, "Наша задача - избавиться от пассивности и безынициативности персонала", однако вся система поощрения направлена при этом не на стимулирование инициативы и развитие творчества, а на поддержание дисциплины и исполнительности.