Инновационный менеджмент

     • соперничество между руководителями на линейных уровнях управления, обусловливающее  возможность задержек или потерь важной информации; обострение проблемы эффективного управления реализацией  отдельных проектов, задач или  программ с увеличением размеров организации и организационной  сложности.

     Сотрудники  специализированных подразделений  вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих  за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении комплексных  и сложных научно-технических  проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений  перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.

     Матричная форма управления. Применяется, как правило, для проектов с продолжительностью цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных подразделений предприятия на временной контрактной основе.

     1) проектно-матричная форма, характеризующаяся тем, что сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инновационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по проекту. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь и осуществляет общее руководство административного характера. 
 

     

 

     Существуют  две разновидности матричной  формы управления:

     Применение  проектно-матричной структуры эффективно в случаях, когда организация  выполняет ограниченное количество сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих  высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах специалистов;

     2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразделений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т. п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему разделения и кооперации труда.

     Достоинства матричной формы  управления:

     • гибкость в формировании и реорганизации  команды при осуществлении необходимых  изменений в процессе деятельности;

     • отсутствие дублирования функций вновь  созданной команды и постоянно  действующих подразделений фирмы;

     • наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после  завершения работы в команде проекта  возвращаются в свои функциональные подразделения.

     Недостатки  матричной формы  управления:

     • руководитель проекта не обладает непосредственной административной властью над членами  своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия;

     • короткие сроки реализации проекта  затрудняют формирование «командного  духа»;

     • двойственность положения участников и временный характер их работы способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия.

     Проектная форма управления. Представляет собой  качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями  проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в  течение длительного срока (более 2 лет).

     В этой организационной форме в  большей степени реализуются  требования системного подхода к  управлению, в соответствии с которым  вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или  достижение конечной цели, рассматривается  не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

     В проектной структуре для решения  задач проекта создается специальная  рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно  подчиненных руководителю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами  в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту. С  точки зрения кадрового состава  команда крупного проекта может  представлять собой уменьшенную  копию оргструктуры предприятия. После завершения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения.

     Организация работ по проектам в рамках такой  формы управления характеризуется  высокой оперативностью и быстротой  реализации разработок, поскольку команда  проекта ответственна, как правило, и за их внедрение в сферу использования.

     Преимущества  проектной формы управления достаточно убедительны:

     • по сравнению с другими ранее  рассмотренными структурами управления, в условиях которых руководители тематических и функциональных подразделений  вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в проектной  структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной  единственной задачи;

     • реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды  полностью ориентированы на проект и его руководителя;

     • длительность реализации проекта способствует формированию определенного его  статуса и имиджа на предприятии, а следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

     Однако  и такая структура имеет ряд  существенных недостатков:

     • наличие своеобразных филиалов функциональных отделов предприятия внутри проектной команды, что приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия;

     •отсутствие гибкости в развитии и реорганизации  команды, а также усилий по поддержанию  эффективности работы проектной  группы в течение длительного  времени;

     • длительные отрывы специалистов от творческих коллективов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте;

     • сложность формирования команды, обусловленная  тем, что люди прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и  норм, а от них требуется эффективность  и слаженность в работе. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось  чувство команды, и сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

     Создание  команды проекта  происходит в несколько этапов.

     1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Главные трудности на этом этапе обусловлены:

     • личными ощущениями;

     • взаимоотношениями в команде;

     • определением места проектной команды  внутри предприятия.

     2. Период срабатываемости участников. В ходе совместной работы члены команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Для этапа срабатываемости команды характерны следующие проблемы:

     трудности работы команды (перекладывание полномочий, неслаженность в действиях на первых порах);

     • проявление характеров (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники);

     • обсуждение проблем (споры по любому поводу);

     • ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении  ресурсов);

     • сложные взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия).

     3. Период нормального функционирования. Является наиболее продолжительным и наиболее продуктивным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта.

     4. Реорганизация. Состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, что обусловлено внутренним и внешним окружением проекта. Это является нормальным процессом развития команды.

     5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект. 

     2.4 Финансирование инновационных  проектов 

     В условиях рыночных отношений система  финансирования инновационных проектов и инновационной деятельности в  целом имеет свою специфику и выступает как составной элемент финансовой политики государства.

     Эта система призвана обеспечивать решение  следующих важнейших задач:

     1) создание необходимых предпосылок  для быстрого и эффективного  внедрения технических новинок  во всех звеньях народнохозяйственного  комплекса страны, обеспечение ее  структурно-технологической перестройки;

     2) сохранение и развитие стратегического  научно-технического потенциала  в приоритетных направлениях  развития;

     3) создание необходимых материальных  условий для сохранения кадрового  потенциала науки и техники,  предотвращения его утечки за  рубеж.

     В мировой практике в сферах научно-технической  и инновационной деятельности широко используются следующие формы и источники финансирования.

     1. Госбюджетное финансирование  - ассигнование за счет федерального и регионального бюджетов.

     Выделяя средства из бюджета, государство получает возможность ускорять инновационные  процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности использования  ресурсов, формированию инновационного климата.