Инновационный менеджмент

     2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей - установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;

     3) полнота цикла управления проектами - реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;

     4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами — описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

     5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими - представление процессов с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии; все' уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;

     6) многовариантность при выработке управленческих решений — учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ,

     материально-технические  ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

     7) системность - разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

     8) комплексность - разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;

     9) обеспеченность (сбалансированность) - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.

     Принципы  проектного управления предусматривают  проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует  проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта  и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов. 

     2.2 Понятие и сущность  инновационного проекта 

     Инновационный проект - комплексное понятие, включающее:

     • форму целевого управления инновационной  деятельностью;

     • процесс осуществления инноваций;

     • комплект определенных документов.

     Как форма целевого управления инновационной  деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему  взаимообусловленных и взаимосвязанных  по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.

     Как процесс осуществления инноваций  инновационный проект - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых  создается инновационный продукт.

     Третий  содержательный элемент инновационного проекта -это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации Целей проекта.

     Инновационный проект, будучи особой (проектной) формой инновации, обладает всеми ее основными  свойствами. Классификация по видам  и жизненный цикл определяют основные особенности инновационного проекта  как категории качественной и  категории временной.

     Классификация инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического и социально-экономического развития предопределяет широкое разнообразие инновационных проектов:

     • по уровню решения - федеральные, президентские, региональные, отраслевые, отдельного предприятия;

     • по характеру целей проекта - конечные по достигаемым результатам и промежуточные, связанные с достижением промежуточных результатов при решении сложных проблем;

     • по виду потребности - ориентированные на существующие потребности или на создание новых потребностей;

     • по типу инновации — создание нового продукта, нового метода, нового рынка, нового источника сырья, новой структуры управления;

     • по периоду реализации - долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет), краткосрочные (менее 3 лет).

     Жизненный цикл инновационного проекта. Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, включает следующие стадии:

     • формирование инновационной идеи - зарождение инновационной идеи, формулирование конечной цели, количественная оценка проекта по объемам, срокам и размерам прибыли, определение путей достижения целей, определение величины, источников и форм инвестирования;

     • разработка проекта - поиск решений по достижению конечных целей проекта, сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного для реализации, разработка плана реализации проекта, формирование команды проекта с оформлением при необходимости контрактной документации;

     • реализация проекта - выполнение работ по реализации поставленных целей проекта, контроль выполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений, оперативное регулирование хода реализации проекта;

     • завершение проекта - сдача результатов проекта заказчику и закрытие договоров.

     Участники инновационного проекта. В зависимости от вида, сложности и стоимости инновационного проекта в его реализации могут принимать участие как одна, так и несколько организаций. Каждый из участников проекта принимает на себя обязательства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта.

     Крупные инновационные проекты характеризуются  расширенным составом участников: заказчик, проектировщик, руководитель проекта, команда проекта, инвестор, поставщик.

     Формирование  команды проекта. Для обеспечения эффективного управления проектом американские исследователи выделяют ряд важных моментов, которые должны быть реализованы еще в ходе подготовки проекта:

     • понимание на всех уровнях руководства  организационной сути проектного управления;

     • заинтересованность и поддержка  проекта высшим руководством организации;

     • способность подразделений и  служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления;

     • соответствие руководителя проекта  критериям отбора: четкая ориентация на получение конкретных результатов  к определенному сроку, полное понимание  корпоративных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми;

     • наличие у руководителя качеств  полного лидера: авторитетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые  контакты. 

     2.3 Организационные структуры управления проектами 

     Для выполнения специфических функций  управления реализацией инновационных  проектов могут применяться различные  организационные формы управления. Наибольшее распространение получили три из них: линейно-функциональная, матричная и проектная.

     В основе первой формы лежит структурная  специализация тематических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в рамках каждого инновационного проекта. На малых предприятиях (фирмах) линейно-функциональная структура управления заменяется линейной.

     Сущность  второй формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные - видам работ, выполняемым структурными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Тематические руководители (руководители проектов) наделяются специальными полномочиями в деле координации и регулировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту).

     Третья  форма управления, получившая название проектной, специально разработана  для методологии проектного управления, она предусматривает создание единого  временного коллектива специалистов - команды проекта и усиление централизации  в управлении реализацией проекта.

     Рассмотрим  более подробно особенности каждой из форм управления инновационными проектами.

     Линейно-функциональная форма управления. Характеризуется  многофункциональностью внутренней структуры, совпадающей с организационной  структурой предприятия. Основу последней  составляют тематические и функциональные подразделения, которые специализируются на отдельных видах работ или функциях деятельности и объединяются в единую иерархическую структуру на основе принципа единоначалия.

     Структурная специализация подразделений характеризуется  четким распределением прав и обязанностей, что в принципе способствует обеспечению  высокой производительности труда, эффективности работы, типизирует и  упрощает организационную структуру  и процесс управления на предприятии.

     Достоинства линейно-функциональной формы управления:

     • крайне интенсивное использование  людских и материальных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и  оборудования;

     • возможность концентрации знаний и  опыта в относительно узкой области  науки и техники;

     • возможность широкого использования  при реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизированных  решений и конструкций;

     • удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;

     • лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для  профессионального роста отдельных  специалистов в составе постоянного  творческого коллектива.

     Недостатки  линейно-функциональной формы управления:

     сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели;

     • большой объем необходимой технической  и плановой документации (частных  технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов и т. п.);

     необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;

     • низкая восприимчивость и мотивация  к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

       неопределенный характер ответственности  за взаимоотношения и координацию  деятельности различных подразделений  из-за частичного дублирования  функций и соответствующего параллелизма;

     • распределение объема работ между  подразделениями, обусловливающее  замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность  запоздалого реагирования на изменение  обстановки в организации;