Инновационные изменения в стратегии предприятия на примере ООО «Окно»

аэрокосмического предприятия в России[6].

После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных  на  достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных  научно-технических задач. В 1992г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых  организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший  в  итоге  к  неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.

1.7. Антикризисный план. Стратегия и потенциал управления.

С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним  потенциалом  управления  (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой  культурой). Возникает системное сопротивление  нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и  подчиняется  непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к  нововведениям, создание  опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по  внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно  последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако, принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее, при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.

В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные  полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в  том,  что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий  профиль  внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса[7].

II. Организационно-экономическая характеристика

предприятия ООО «Окно».

Юридический статус предприятия, историческая справка, производственные мощности,

сырье и поставки, положение на рынке, организационная структура.

ООО «Окно» находится в городе Красноярске и является одним из крупнейших в Красноярском крае (Сибири) специализированных предприятий по изготовлению и монтажу изделий из ПВХ и стеклопакетов.

Предприятие основано в 1996 году и имеет статус общества с ограниченной ответственностью.

Директор Богомаз Валерий Владимирович, 58 лет, занимаемые должность за последние 5 лет - директор ООО «ОКНО».

Основное производство состоит из производства по изготовлению изделий из ПВХ и гарантийного сервисного обслуживания. Производство по изготовлению изделий ПВХ состоит из участков:

       по изготовлению стеклопакетов (в т.ч. стеклопакеты для структурного остекления);

       по изготовлению изделий из ПВХ (окон, балконных дверей и входных дверей);

       по изготовлению конструкций фасадов и зимних садов;

       по изготовлению триплекса;

       гибки профиля;

       пленочных покрытий;

       участок заполнения аргоном;

       испытательный.

Основные виды выпускаемой продукции и оказываемых услуг: окна и двери для жилых домов и офисов с приведенным
сопротивлением теплопередачи по СниП Н-3-79 - 0,62 -0,74 м2 Со/Вт, с использованием профилей торговых марок «THYSSEN» и «Алупласт»;

витражи и витрины;

       сертифицированные стеклопакеты любых размеров, конфигураций:  однокамерные, двухкамерные ( от 14 до 55мм. толщиной) различных форм (прямоугольник, арка, трапеция, треугольник и т.п), с применением тонированного стекла, стекла с тепло сберегающим покрытием, стекла «триплекс», стеклопакеты, заполненные инертным газом «аргон»;

       стекло строительное.

Основными потребителями выпускаемой продукции являются:

       проектные и строительные компании;

       деревообрабатывающие предприятия;

       предприятия, работающие на оконном рынке;

В том числе: Горпроект, Красноярскгражданпроект, Студия АДМ; ЗАО«Сегал», ОАО«Бирюса», ООО«Сибиряк», ОАО«Красноярскжилстрой», ООО«Анкор - М», ООО«Академстрой». частные лица.

История предприятия:

1996- Организация предприятия. Приобретение оборудования.

1998- Реконструкция производственного цеха. Получение государственных лицензий.

1999- Переход производства на новые профильные оконные и фасадные системы.

2000 - Приобретение автоматизированной линии для производства стеклопакетов «LISEC». Освоение технологий нанесения пленочных покрытий на стекло и цветной покраски профиля.

2001- Освоение технологий производства и монтажа структурного остекления.

2002- Освоение технологии структурного остекления для вентилируемых фасадов.

2003- Реконструкция производства. Сертификация производства на международный стандарт качества ИСО-9000-2001.

2004- Присвоение международного сертификата о соответствии системы качества международному стандарту ИСО-9000-2001.

Производственные мощности.

В настоящее время фирма имеет собственные производственные мощности площадью 15608 кв.м, где размещены технологическое оборудование для изготовления пластиковых окон отечественного и зарубежного производства.

Участок изделий из ПВХ оснащен оборудованием немецкой фирмы "URBAN" мощностью ~ 24000 шт. /год

Участок изготовления стеклопакетов оснащен технологической линией швейцарской фирмы «OPTIFLEX» (72 тыс. шт./год); и линией австрийской фирмы «LISEC» »(~ 144 тыс. шт./год).

На предприятии имеются испытательные стенды собственного и промышленного изготовления, зарекомендовавшие себя во время эксплуатации. Проводятся все виды испытаний, которые предусмотрены международными стандартами (ГОСТ 24866, ГОСТ 30674, ГОСТ 23166) . В том числе такие как: испытания на точку росы, испытания воздухо -водопроницаемость окон, испытания на прочность угловых соединений, адгезию, герметичность и другие.

В 2004 году предприятие взяло в лизинг оборудование для производства пластиковых окон и дверных систем, поставленное фирмой Fimtec Maschinen Vertriebs - Gmbh, которое в настоящее время апробируется.

Технический уровень и качество выпускаемой продукции.

ООО «Окно» располагает высококвалифицированным штатом специалистов. Среднесписочная численность двух предыдущих лет:2003год - 149 человек; - 2004 год - 170 человек.

Совместная работа с проектными организациями г.Красноярска, технологические возможности производства, наличие службы качества, добровольная сертификация предприятия по системе менеджмента качества (ИСО9001-2000), все это позволяет выпускать и устанавливать надежную продукцию с широким спектром применения.

Сырье и поставки

Предприятие имеет долгосрочные связи с поставщиками материалов и комплектующих. С одними поставщиками предприятие работает по прямым договорам, с другими через представительства в Москве и Красноярске. Например:

       прямые договора с фирмами «Позитрон - С», «Идеал -Пласт», ТБМ, г. Новосибирск.

       через Красноярское   представительство с Борским стекольным заводом;

       через Московские представительства с фирмой «THYSSEN»;

       специализированные склады - VBH, РБК.

       по обслуживанию оборудования прямые договора с фирмой URBAN, LISEC;

       через Московское представительство поставка силиконовых герметиков (Дау Корнинг) и др.

С заказчиками и поставщиками установлены и продолжают устанавливаться партнерские взаимоотношения, складывающиеся на условиях взаимного сотрудничества (применение гибкой ценовой политики, льготы, скидки, выгодные условия поставки и т.д.)

Положение на рынке

По данным маркетинговых исследований сейчас в г. Красноярске около 78 фирм, занимающихся поставкой окон потребителям, причем около 30 из них производители. Наибольшее количество ценовых предложений сконцентрировано на промежутке 7400-9500руб. Этот промежуток является главной ценовой нишей и для продукции рассматриваемого предприятия. На сегодняшний день доля рынка ООО "ОКНО" составляет около 25% изделий ПВХ. Имея более чем девятилетний опыт работы на рынке г.Красноярска и Красноярского края, ООО"ОКНО" успешно сотрудничает со многими фирмами и имеет постоянных покупателей.

Анализ конкурентов

Среди основных конкурентов, производящих изделия ПВХ можно выделить следующие фирмы: «Немецкие Окна», «ФБК», «Люксан», «БФК -Енисей», «Новые окна», «Артикс», «Согра».