Инновационная стратегия развития предприятия в переходном периоде

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ 

Техникум 
 

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент

на тему:  «Инновационная стратегия развития  предприятия в переходном периоде» 
 

Выполнила: студентка 2 курса

Липпонен А.

Проверила: ст. преподаватель

Аверьянова О.В. 

Санкт-Петербург

2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение  3

1.Роль стратегического управления предприятием в процессе структурной перестройки в переходный период  5

1.1. Сущность и содержание понятий стратегического управления предприятием 5

1.2. Анализ факторов, влияющих на формирование инновационной стратегии предприятия 11 

2. Основные направления генеральной стратегии предприятия 13

2.1. Формирование генеральной стратегии предприятия с 13

2.2. Инновационная стратегия как компонент генеральной стратегии предприятия 15 

Реализация инновационной стратегии на предприятии переходного периода 18

3.1. Предпринимательский фактор в процессе реализации инновационной стратегии предприятия  18

3.2. Подготовка и осуществление инновационного проекта как

способ реализации инновационной стратегии...  22

Заключение 25

Список литературы 27 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

      В переходный период, когда предприятия оказались в роли самостоятельных хозяйствующих субъектов в условиях практического отсутствия рыночной экономики, возник разрыв ранее существовавших вертикальных и горизонтальных связей. Наступило расстройство процессов производства, обмена и распределения на микроуровне. Предприятия встали перед необходимостью проведения масштабной структурной перестройки. В то же время российские предприятия оказались вовлеченными в конкуренцию с мировыми производителями - транснациональными корпорациями, пришедшими на отечественные рынки.

Инновационная деятельность современных корпораций рассматривается как ведущий фактор, способствующий усилению конкурентных позиций на выбранных рынках. В процессе адаптации научно-технического потенциала к рыночным условиям происходит сложный процесс перехода от нововведений технологического толчка к нововведениям, основанным на вызове со стороны спроса и от традиционных линейных моделей нововведений к современным нелинейным и системно - интегрированным моделям. В то же время промышленные предприятия должны развертывать качественно новую инновационную деятельность на предприятиях в отсутствие полноценной национальной инновационной системы, слаборазвитой инновационной инфраструктуры, продуманной государственной промышленной политики. Руководителям не хватает знаний и опыта работы в новых условиях, ощущается нехватка кадров.

Решение проблем, связанных с постановкой управления инновациями на предприятиях, зависит от выявления внутренних причин, тормозящих инновационные процессы на микроуровне, и от внешнего воздействия на предприятия.

Новые реалии заставляют руководителей предприятий искать способы выживания и развития в сложившейся ситуации. Однако разнообразные попытки    преодолеть возникающие трудности, сообразуясь с прошлым опытом, далеко не всегда оказываются эффективными, а западные модели проведения преобразования не рассчитаны на использование в переходной, трансформирующейся экономике. Народнохозяйственная значимость и актуальность проблемы постановки стратегического и инновационного

управления в целях восстановления и дальнейшего развития конкурентоспособности на предприятиях предопределила выбор темы диссертации.

      Проблема разработки инновационной стратегии в целях развития предприятия и переходу его в новое качество - субъекта рыночной экономики, хотя и признается крайне актуальной, но не ставится в качестве самостоятельной для исследования. Недостаточно разработаны теоретические и практические положения разработки стратегии на предприятии в переходный период. Это привело к тому, в практике российского бизнеса необходимость постановки стратегического управления декларируется, но разрабатываемые стратегические планы носят в основном формальный характер. Отсутствие должной методологической базы сдерживает решение практических вопросов стратегии и тактики по выходу предприятия на качественно новый уровень развития.

Цель и задачи исследования. Основной целью исследования является разработка методологических подходов и методов формирования инновационной стратегии для вывода предприятия на качественно новый уровень развития.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

• проанализировать состояние инновационной сферы в масштабах страны и на микроуровне;

• выявить степень влияния инновационной деятельности на усиление конкурентоспособности предприятия;

• обосновать методологические подходы к исследованиям проблемы стратегического и инновационного управления в переходном периоде;

• выявить и разработать направления разработки инновационной стратегии в переходном периоде;

• обосновать рекомендации по реализации инновационной стратегии. Объектом  исследования является микроуровень промышленного производства - отдельные предприятия, отраслевые группы во взаимосвязях между собой и другими объектами хозяйствования.

      Предметом исследования выступает совокупность методологических, методических и практических вопросов, связанных с проведением структурных преобразований на предприятии, разработкой инновационной стратегии на промышленных предприятиях в переходном периоде.

Методологической основой исследования явились принципы экономической эволюции, развития экономических систем, труды отечественных и зарубежных ученых по процессам переходной экономики, управлению инновационной деятельностью, преодолению кризисных явлений. 

ГЛАВА 1. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ПРОЦЕССЕ СТРУКТУРНОЙ ПЕРЕСТРОЙКИ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД.

1.1. Сущность и содержание понятий стратегического управления предприятием.

      Хозяйственная практика российских предприятий свидетельствует о многократном повышении неопределенности экономической среды и неполноты информации при принятии решений. Переходный период, характеризующийся разрывом сложившихся кооперационных связей, ограниченным платежеспособным спросом, непредсказуемым ростом цен на сырье, материалы, энергоносители, отсутствием средств у предприятий на инновационную деятельность и только складывающейся национальной инновационной системой, заставляет предприятия искать выход из очень сложных ситуаций.

Стратегические и структурные изменения на промышленных предприятиях.

      Процесс структурных изменений (часто называемый просто реструктуризацией), в целом, затрагивает три области функционирования предприятия: финансовую, структурную и управленческую.

Финансовая реструктуризация направлена в первую очередь на оптимизацию расчетов и управление задолженностью.

      Организационная структура меняется в зависимости от типа предприятия. В некоторых компаниях идут по пути создания бизнес - единиц, выделенных по типу операций и функциям управления.

Среди процессов, происходящих на российских предприятиях с начала реформ, заметное место занимал процесс концентрации капитала в форме слияния банковского и промышленного капиталов. Банки никогда не скрывали, что у них не было промышленной стратегии. Руководитель проекта TACIS Паоло Бордзатта, в рамках которого были обследованы 24 российских предприятия, отмечает: "Самое неустойчивое положение у подавляющей части индустриальных ФПГ, чрезмерно диверсифицированных, не имеющих ни технологических связей, ни стратегии. Их участь - распад или трансформация. Для конгломератов, созданных в целях выживания, практически невозможно выработать эффективную корпоративную стратегию". Отсутствие единой стратегии выражалось в том, что практически не было согласования разных бизнесов между собой, не рассматривались вопросы рентабельности, устойчивости и возможности развития предприятий.

Анализ показывает, что дальнейшая трансформация крупных диверсифицированных предприятий будет происходить по нескольким направлениям:

• Упорядочение бизнес - портфелей крупных компаний (вертикальная и горизонтальная интеграция).

• Оптимизация структуры существующей компании в связи с переопределением стратегии и в целях повышения гибкости.

• Стратегические изменения на предприятиях в рамках конверсии.

Упорядочение бизнес - портфелей происходит по двум направлениям:

• вертикальная или горизонтальная интеграция различных структур в рамках единой стратегии;

• создание монобизнеса - стратегия на развитие определенного направления деятельности.

А. Петров и С. Харченко отмечают, что вертикальная диверсификация характерна для объединений, желающих понизить издержки и увеличить прибыль за счет контроля над производственным процессом, а горизонтальная диверсификация характерна для предприятий, стремящихся увеличить рынок сбыта, объемы производства.

      В первом случае в основе идеологии создания холдингов - концентрация как сырьевых, так и перерабатывающих производств. Данная схема наиболее эффективна в отраслях, где значительное число технологических переделов: в нефтегазовой, химической и металлургической промышленности. При вертикальной консолидации холдинговые структуры, изначально формировавшиеся в пределах одного сегмента индустрии, проникают и в смежные отрасли. Нефтяные и газовые компании внедряются в химический комплекс, а интересы металлургических холдингов распространились на компании машиностроения. Классические примеры - ЛУКОЙЛ, ЮКОС и др. Корпорация "Новые программы и концепции" объединила ЛОМО, "Северную верфь", Завод им. Дегтярева и др.

Горизонтальная интеграция происходит в пищевой промышленности , в области телекоммуникаций, из Саяногорского алюминиевого завода вырос холдинг "Русский алюминий". Считается, что горизонтальная интеграция менее

привлекательна для стратегических инвесторов: она не позволяет централизовать прибыль и инвестиции, так как участники объединения остаются самостоятельными.

      С одной стороны, предприятиям, входящим в те или иные образования, можно было бы надеяться на инвестиции, в том числе и инновационные. Однако их положение внутри компании неустойчиво. В рейтинге "Эксперт-200" за 2001 г. не оказалось около 20 успешных компаний, бывших в рейтинге 2000 г. В основном это предприятия металлургии, угольной и лесной промышленности: Саянский алюминиевый завод, Северский трубный завод, Волжский трубный завод и др. Вместо них в рейтинге появились полтора десятка новых холдингов, в состав которых они вошли. Следует обратить внимание, что процессы интеграции представляют не просто процесс перераспределения собственности, меняется сама структура промышленности.

В западной экономике хорошо спланированная и реализованная интеграция сопровождается различными видами синергии:

• инвестиционной - концентрация и перераспределение инвестиций;

• финансовой - обслуживание родственными банками и страховыми компаниями;

• инновационной - совместные НИОКР, распространение инноваций;

• рыночной - объединение рынков разных предприятий;

• производственной - общие поставки, кооперация;

• политической - усиление власти;

• кадровой и культурной - общий банк специалистов, общие традиции, имидж и др.

Однако исследование, проведенное в 2010 г. показало, что в России большинство сделок по интеграции носит спекулятивный характер и укладывается в схему: покупка-реорганизация-предпродажная подготовка-продажа .

      В процессе проведения сделок по интеграции требуются значительные объемы инвестиций, так как у соединяемых в холдинг предприятий нет 100%-ной сопряженности мощностей. Возникает необходимость очередной реструктуризации, увеличения дефицитных мощностей и сокращения избыточных. Изначально не ставится цель объединения инновационных потенциалов, тогда как на Западе это один из основных мотивов объединения.

Кроме того, в том же исследовании указывается, что у российских менеджеров нет достаточного опыта для проведения подобных сделок, которые и в западной практике считаются очень сложными и затратными.