Инновационная деятельность в сфере туризма

Например, инструкции могут  указывать, какие должны быть этапы  процедуры оформления документации по инновационному проекту, какие необходимо предпринять шаги по мониторингу, или, что необходимо предпринять для  составления отчетов по отслеживанию проблемных проектов.

Структура проекта, рекомендованная  лицом, непосредственно осуществляющим за мониторинг, и одобренная имеющим  на то полномочия вышестоящим руководителем  и/или соответствующим коллегиальным  органом, очень важна для обеспечения  результативности инновационного проекта  и контроля за использованием средств. Основные структурные параметры инновационного проекта, применительно к задачам мониторинга — следующие [6, с. 303]:

• объем;
• график освоения и возврата средств;
• требования по мониторингу;
• уровень защиты интеллектуальной собственности;
• документация;
• оценка объема будущего рынка и цена.

Для любого проекта вышеперечисленные  параметры должны быть четко определены и отражены в его структуре.

При этом, необходимо обеспечить выполнение следующих условий [6, с. 304]:

• проект должен быть экономически обоснованным;
• должны быть подтверждены экономическая, научно-техническая, социальная или экологическая потребность в результатах проекта, направления его целевого использования и способность предприятия к получению соответствующего эффекта;
• с целью адекватного мониторинга инновационных проектов определена информация, необходимая для его осуществления, и возможные узкие места при контроле;
• необходим анализ ликвидационной стоимости активов, задействованных в проекте, степени их ликвидности и эффективной стоимости;
• экономическая эффективность проекта должна обеспечивать необходимый для данного предприятия уровень рентабельности (в первую очередь, исходя из стоимости капитала предприятия).

Если одно из перечисленных  условий отсутствует, то очень высока вероятность того, что проект окажется для предприятия неэффективным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3  Контроль над осуществлением инновационных проектов в сфере туризма

Контроль, как правило, ассоциируется  с властью, командованием: «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление  о контроле уводит в сторону от главного содержания этой функции. Понятие  «контроль» выходит за пределы понятия  «контролирование (проверка) как вид  административной деятельности». Оно  охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов  с запланированными.

Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько  отдает приказы сотрудникам, сколько  оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней  среды.

Слово «контроль» первоначально  использовалось в бухгалтерском  учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением и пользуется некоторая часть управляющих  и теоретиков бизнеса. Однако функцию  контроля в классическом менеджменте  следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой  организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали  целые системы контроля. Их функции  состоят в посредничестве между  планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными  первоначальными планами менеджмента  и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто  имеет современные и точные системы  контроля, имеет больше шансов выжить [4, с. 322].

Для менеджмента характерно не только большое количество различных  видов планов, но и видов, и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно  получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий  раз следует делать иначе? в чем  причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? воздействие контроля было позитивным или негативным? какие  выводы следует сделать для выработки  новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля. Однако какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная цель его  состоит в том, чтобы обслуживать  различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие  основные требования-критерии [4, с. 323]:

• эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
• эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?
• выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
• определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Контрольная функция относится  к деятельности рядовых работников, руководителей различного уровня и  учредителей. В целом осуществление  функции контроля за реализацией инновационных проектов в туризме является итогом использования различных процедур, применения определенных методик и результатом каждодневной деятельности менеджеров. В конечном итоге оно зависит от [1, с. 168:

• степени проработанности организационной структуры;
• правильности подбора персонала;
• эффективности оперативного контроля в рамках отдельных проектов, вплоть до рабочих мест.

Для правильного контроля за осуществлением инновационных проектов необходимы:

• правильная система распределения полномочий;
• проработанные должностные инструкции;
• совершенные каналы передачи информации.

Для точной оценки, инновационные  проекты следует рассмотреть  с разных позиций. Каждый менеджер среднего звена обладает одной из частей информации, нужной для всестороннего анализа  инновационного проекта. То же справедливо  и в отношении специалистов, способных  оценить риск и результативность проекта. Следовательно, необходимо создание соответствующей системы их взаимодействия.

Контроль за результативностью  инновационного проекта входит в  обязанности как руководителей  и служб предприятия так и менеджеров проекта, а также акционеров. Если первые ответственны за оперативный контроль, то стратегический контроль за инновационной деятельностью и за самим оперативным руководством может быть реализован только собственниками. Если акционеры не создают действенных механизмов контроля на уровне совета директоров и при этом не участвуют в каждодневном руководстве, существует мало шансов, что инвестированные средства дадут ожидаемую отдачу. При всей важности правильных систем и методик контроля, другим необходимым условием надежности организации является заинтересованность в системе контроля высшего руководства и его деловые качества.

Очевидно, что в первую очередь руководству высшего  звена следует правильно расставить менеджеров конкретных проектов и правильно  организовать ресурсное обеспечение  инновационных проектов. Недостаточное  кадровое, материально-техническое  и финансовое обеспечение конкретных проектов приводит к появлению неоправданного риска и снижению результативности.

Элементы управленческого  контроля следующие [1, с. 170]:

• Аудит инновационных проектов должен являться квалифицированной, детальной, независимой от мониторинга проверкой отдельных проектов и решений, а также качества портфеля в целом;
• Информационная управленческая система (ИУС) должна предоставлять точную и оперативную информацию для мониторинга состояния конкретного проекта и качества портфеля инновационных проектов в целом как сотрудникам отделов, соответствующих комитетов Совета директоров, так и контролерам.

Контроль за движением средств должен предотвращать получение денег руководителями проектов до выполнения всех формальностей и завершения всей процедуры авторизации.

Эффективный внутренний управленческий контроль над проектами также  играет ключевую роль. Задача-минимум  сводится к четкому определению  и разграничению должностных  полномочий, обеспечению двойного контроля, ротации кадров и выделению на эти цели необходимого рабочего времени.

Хотя не существует такой  системы внутреннего контроля, которая  предотвратила бы любые служебные  злоупотребления, тем не менее правильно организованный механизм контроля существенно ограничивает возможности для обмана.

Следует отметить, что процедуры мониторинга и контроля инновационных проектов должны строиться на предшествующей ему процедуре анализа, а его целью является отслеживание изменения параметров инновационного проекта и определение того, какие действия необходимо предпринять в случае возникновения проблем. Как только принято решение о реализации инновационного проекта, орган, ответственный за мониторинг, должен последовательно отслеживать его качество, с целью убедиться, что не происходит его изменения в худшую сторону. Ключевым моментом данной процедуры является поддержание тесных контактов с менеджером инновационного проекта для получения оперативной информации и ее своевременного анализа.

Аналитические приемы, применяемые  в указанном анализе, используются и в мониторинге для отслеживания динамики показателей и анализа  изменения прогнозной результативности проекта. Ликвидность, финансовая структура, рентабельность должны являться предметом  постоянного анализа. В особенности, должны непрерывно анализироваться  слабые места, выявленные в ходе анализа. Структура инновационного проекта  должна быть определена так, чтобы имелась  возможность локализовать отрицательные  последствия в случае возникновения  проблем. Договор о поддержке  проекта, как таковой, является одним  из ключевых инструментов, используемых в мониторинге.

Для управления процессом  мониторинга, необходимо разрабатывать  и внедрять систему классификации  рисков для ранжирования инновационных  проектов по их качеству, как минимум  раз в квартал. Такая система  ранжирования поможет определить проблемные области, а также спланировать, согласовать  и реализовать другие процедуры, направленные на защиту интересов предприятия  в целом, в случае конфликтов, вызванных  вокруг того или иного инновационного проекта.

Ранжированием инновационных  проектов называется метод систематической  и объективной классификации  портфеля инновационных проектов в  соответствии с характеристиками результативности и риска.

Основной целью ранжирования инновационных проектов является улучшение  качества портфеля за счет [6, с. 310]:

• использования сигналов, предупреждающих заранее о возможной неплатежеспособности в результате осуществления инновационного проекта;
• оперативного структурирования управленческой информации;
• определения стандартов для установления границ ответственности.

Важнейшими факторами, в  соответствии с которыми осуществляется ранжирование инновационных проектов, является состояние отчетности, информация о выполнении графика реализации проекта.

Незначительные проблемы, выявленные в ходе мониторинга, могут  стать предметом дополнительных согласований с руководителем инновационного проекта, тогда как выявление  серьезных проблем должно повлечь  за собой передачу инновационного проекта  под индивидуальный контроль руководства  предприятия или акционеров и  проведение аудита.

Важнейшим элементом мониторинга  инновационных проектов является сбор достоверной информации и ее регулярный анализ.