Иерархические связи в организации

         Процесс децентрализации требует  принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения  руководителей, преодолевать сложившиеся  стереотипы работы в централизованных  структурах и сопротивление работников  переменам. Изменения претерпевают  системы бухгалтерского учета  и отчетности, что влечет за  собой рост административных  расходов.

         Более высокая степень децентрализации  в организациях, рассматриваемая  как передача в низовые звенья  процесса принятия решений, предполагает, что:

    • большее количество решений принимается  на низших уровнях управленческой иерархии;

    • решения, принятые на низших уровнях, более  важны;

    • различные организационные функции  подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

    • уменьшается объем централизованного  контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

         Такой подход приводит к повышению  автономности в принятии решений  в отдельных подразделениях, сокращению  сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность  подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют  собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании  в структуре основной компании.

         Сравнение различных типов организационных  структур показывает, что организации  с меньшим числом уровней иерархии и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные иерархические структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена 

     Таблица 2.

     Преимущества  централизации и  децентрализации.

     Для «семейных» структур небольших предприятий  нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, т.е. иерархии, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20–ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала

     Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной  стороны, важнейшие направления  деятельности обычно распределены между  партнерами, а с другой – они  распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных  для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение  управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и  т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают  многочисленные проблемы «утряски»  полномочий с подчиненными, распределения  обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую  подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

     Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при  централизации управления. Поэтому  переход к новой структуре  лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

     Вводя изменения в иерархии власти (что  является серьезной встряской для  фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы  подчиненности. На той же волне изменений  существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия.

     Список  возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:

     -Разграничение  полномочий и сфер ответственности  директората.

     -Внедрение  новых рыночных технологий (копирование  работающих образцов конкурентов  с адаптацией, заимствование из  других отраслей).

     -Оптимизация  информационных технологий (проектирование  АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия  решений).

     -Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

     -Настройка  системы материального стимулирования  на измененные функции работников.

     Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную  численность, актуальной становится децентрализация  – увеличение самостоятельности  подразделений. Необходимость децентрализации  не столь однозначно устанавливается  по симптомам. Иногда причины ее ввода  – подсознательная установка  руководителя: «не могу управлять  большим – слишком сложно –  успешно управлял маленьким –  вернемся». В этом случае от структурной  реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение  команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать  по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или  географическим признакам) – децентрализация  вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

     Децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

     Основные  трудности децентрализации:

     -отсутствие  достаточно самостоятельных руководителей  среднего звена (до того они  подбирались по иным критериям);

     -отсутствие  опыта и образцов партнерского  взаимодействия;

     -возможные  потери клиентов, закупавших одновременно  разные группы товаров.

     По  первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить  работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности  не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает  тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей  на фирме нет.

     Второе  ограничение преодолимо, если собственник  готов не только «снизойти» до установки  «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат  может быть получен многими усилиями, и не сразу.

     Централизация и децентрализация не являются полностью  противоположными подходами. Первая применяется  предприятиями для внедрения  иерархии, принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

    Заключение

       Выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу для построения иерархических связей и организации в целом. Как отмечается в этой связи: задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Исходя из этого выбор построения иерархических связей, централизации и децентрализации власти стоит за руководителем, на основе принятия решений и анализа соответствующих факторов, исходя из того, какие цели преследует та или иная организация.

     Таким образом, для успешного функционирования предприятия его организационная  структура должна быть такой, чтобы  вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном  рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают  покупателей, особенности конкуренции  и возможности производства для  отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему  руководству компании чрезвычайно  важно создать такую структуру  предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей  и их ответственность за результаты работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы

1. Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией, М.: Инфра-М, 2000 – С. 62
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004, с. 287
3. Гибсон Д.,  Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организация: поведение, структура. – М.: ИНФРА-М, 2000, с. 228
4. Карпов А. В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2004, с. 64.
5. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 2000, с. 81-82.
6. Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 – С. 39
7. Мильнер, Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2000, с.480
8. Мошкина Т.  Многоликая структура// Управление персоналом. - 2007. - № 12. – С. 67-69
9. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2000, с.93
10. Холл Х.Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2000, с.380
11. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА – М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004 – С. 187