Иерархические связи в организации

    Ниже  рассматриваются сложившиеся к  настоящему времени основные типы иерархических организационных структур: функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная.

    Функциональная  структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне иерархии. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1.) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

    Функциональная  организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.¹⁰⁶

    Рис. 1. Функциональные иерархические связи

    Достоинства функциональных иерархических связей таковы:

    - повышение компетентности руководителя  вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления:

    - повышение гибкости структуры,  которая легко реагирует на  потребности практики путем создания  новых функциональных служб.

    Недостатки: вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

    В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2.), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.¹¹⁷  

    Рис. 1.4. Линейные иерархические связи

    К достоинствам линейных иерархических связей управления относятся:

    - установление четких и простых  взаимосвязей между подразделениями  организационной структуры;

    - получение подчиненными непротиворечивых  и увязанных между собой заданий  и распоряжений;

    - полная ответственность каждого  руководителя за результаты работы;

    - обеспечение единства распорядительства  сверху донизу.

    Недостатком линейных иерархических связей является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям.

    Линейный иерархические связи имеют много достоинств, поэтому применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.

    Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры (рис. 3) приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

    Вместе  с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные иерархические связи в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям не позволяют реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.¹² 

    Рис.3. Линейно-функциональные иерархические связи  

    Дивизиональная форма (рис. 4) может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные иерархические связи позволяют легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.¹³⁸

    Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. 

Рис. 4. Дивизиональные иерархические свзяи 

    Ниже  приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы иерархических связей и организационного построения (табл. 1).

    Таблица 1

    Сравнительная характеристика организационных  структур управления

2. Централизация и децентрализация  как принципы построения внутриорганизационных  иерархических связей

      В некоторых организациях высшие  руководители принимают все решения,  а управляющие низшего уровня  лишь выполняют их директивы.  В других организациях процесс  принятия решений перемещается  вниз к руководителям, наиболее  тесно связанным с конкретными  проблемами, по которым принимаются  решения. Первый случай известен  как централизация, второй –  как децентрализация.

        Б.З. Мильнер определил, что термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

         Суть централизованных организаций  состоит в разделении процессов  принятия решений и их внедрения:  высшие руководители принимают  решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. 

           По Б.З.Мильнеру, децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.