Характерні відмінності кар’єрного зростання в економічно розвинутих країнах Америки, Євроспілки та Японії

    Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

    Этап  продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

    Этап  сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

    Этап  завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь  человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

    На  последнем, пенсионном этапе карьера  в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

    Иногда, несмотря на самое строгое планирование, на энергичные меры по привлечению, отбору и обучению рабочей силы, человек покидает работу, на которую его наняли. Он может счесть, что эта работа его не удовлетворяет, или узнать, что открылась возможность получить более выгодную работу.

    В наше время одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются компании, повышающие работников в должности и практикующие перевод их на другую работу

    В сегодняшней атмосфере корпораций, которую диктуют плоские организационные  структуры, немногие менеджеры среднего звена видят для себя возможности  карьерного роста; большинство, напротив, как бы застывают на достигнутом уровне. Одна из задач управляющих трудовыми ресурсами состоит в том, чтобы удержать этих талантливых людей в компании. Такие компании, как «Пепси кола» и «Хьюз Эйркрафт», используют метод «обходного маневра», например, переводят служащего из электромеханического цеха в отдел контроля за качеством продукции. Другие компании дают «застоявшимся» служащим трудные задания в незнакомых областях, чтобы расширить сферу их компетенции. Есть и другие методы усиления мотивации у тех, кто «задержался в пути». Это заграничные командировки, отпуска для научной работы и специальные программы для продвижения по службе.

     4.КАРЬЕРА И МОТИВАЦИЯ 

      Мотивация сотрудников всегда является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

    Компания  может предоставлять достойную  заработную плату, солидный социальный пакет и привилегии, прилагающиеся к должности (мобильные телефоны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Но все более-менее успешные компании проявляют о своих работниках подобную заботу, а высококлассный персонал, редкий специалист или успешный топ - менеджер с большим опытом и в период кризиса без работы не остается. Его могут переманить конкуренты или более успешные на рынке компании.

    Однако  кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что-то. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, учиться новому, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной профессиональной среде.

    Часто проводя на фирме оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить его стремления и пожелания и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители и менеджеры по персоналу могут использовать эти сведения для того, чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Видение «желаемого будущего» и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для фирмы человека, помогают создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать и не разбежится при малейших признаках финансовых затруднений.

    Проведя оценку персонала на многих предприятиях и фирмах больших и малых можно сделать некоторые обобщения и предложить типологию людей, строящих свою карьеру в зависимости от личностных особенностей.

    В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры.

1. АЛЬПИНИСТ. Нормальный человек, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как правило, проходит все ступени снизу доверху, отрабатывает свое продвижение. Хороший профессионал и менеджер, делает следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Хорошо технически оснащен. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы. Ему почти не надо специально помогать, достаточно просто не мешать. Он не склонен к резким необдуманным решениям, и если не вставлять ему палки в колеса, он не бросит компанию в трудную минуту. О том, что ему необходимо он скажет сам и добьется получения желаемого.
2. ИЛЛЮЗИОНИСТ. Тоже стремится к высотам и верит в свои силы, не склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Мастер «видимостей», предпочитает казаться в большей степени, чем «быть». Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх. Может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность. Без угрызений совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении. Удержать его может только высокая успешность компании в целом и внешние знаки его собственного высокого статуса в компании, поскольку он очень ориентирован на имидж. Может хорошо выполнять представительские функции, если это не требует глубокого анализа и ответственных решений. В качестве «лица» компании может быть весьма полезен, эта деятельность одновременно будет удовлетворять его самолюбие  и ощущение принадлежности к высокому социальному кругу.

    3. МАСТЕР. Ему интересно осваивать новые области в своей профессии или даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат, может потерять интерес. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. Главное – интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед, а не вверх. Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности. Но если вы дадите ему развиваться, повышать свою квалификацию, он будет «ваш». Если вы почувствуете, что он охладел, предложите ему развивать новое направление или поставьте перед ним интересную проблему – даже, если его нагрузка удвоится, он справится, почувствовав вновь интерес к жизни.

    4. МУРАВЕЙ. При этом может быть хорошим профессионалом в своем деле. Работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы, но не оттого, что глуп, а из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель очень ценен. Если хотите его удержать, не грузите его полномочиями и принятием ответственных решений, не предлагайте ему резких повышений – может уйти, испугавшись. Четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой. Если все же вы хотите его продвигать, делайте это постепенно и давайте ему «опору» в качестве компонентных заместителей или грамотного руководителя более высокого звена.

5. КОЛЛЕКЦИОНЕР. Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований, заканчивает массу курсов. На собеседование приходит с горой дипломов и удостоверений, при этом реального опыта работы, как правило, почти не имеет. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, поскольку это может подорвать его неустойчивое внутреннее равновесие и слабую веру в свои силы. Весьма туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что «хотел бы стать начальником». Его денежные притязания, как правило, на много выше его реальной стоимости. Однако если он смирит свои амбиции и начнет работать с невысокой должностной ступеньки, постепенно может стать хорошим сотрудником, особенно при наличии грамотного наставника. Перед продвижением по службе, также нуждается в адаптационном тренинге или курсе повышения квалификации.
6. УЗУРПАТОР. Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, погоняемый самолюбием. Но недоверие к окружающим и склонность к самоугрызениям ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя свои полномочия. Успешно работает в стабильной  ситуации, но когда она становится неопределенной, решения принимаются хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Важно видеть перспективы, которые он может достигнуть на фирме, а также возможность профессионального обучения. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до результата должны заниматься его подчиненные. Для людей такого типа эффективным может быть тренинг личностного роста.

5. МОТИВАЦИЯ КАРЬЕРНОГО  РОСТА В МЕЖДУНРОДНОМ  БИЗНЕСЕ 

    Сегодня всё большее число учёных, руководителей бизнеса и простых офисных сотрудников любит повторять: мотивация работника в деньгах в XXI веке не работает. То, что было хорошо для XX века, для нынешнего времени не подходит. Это, однако, не означает, что все адепты этой теории решили стать коммунистами. Это говорит о том, что мировой корпоративной культуре следует пересмотреть свои ценности.

    Особенно  плохо  здесь работает метод «кнута и пряника», говорящий о том, что если человеку увеличить зарплату, он будет лучше работать, работает в случае с творческими людьми и творческими задачами. Простой пример: в США проводилось множество экспериментов с целью выяснить, как наличие внешних стимулов помогает решить логическую задачу, требующую творческого подхода. Первым их стал проводить Сэм Глаксберг из университета Принстона, но потом идею подхватили другие учёные. Суть их проста: одной категории людей предлагали выполнить задачу «просто так», на интерес, другую стимулировали деньгами за каждую решённую головоломку. Оказалось, те, кому денег за её решение не предлагали, решали её на несколько десятков экспериментов быстрее. Эти опыты ставили во многих мировых университетах с разными группами людей: в них участвовали и дети, и пенсионеры. И результаты всегда говорили о вреде внешнего стимула. Специалисты из Лондонской школы экономики провели обзор 51 компании, в которых сотрудникам платили только за результативность их труда. Вывод: финансовые стимулы зачастую лишь отрицательно влияют на продуктивность труда.

    Вместо  этого работодателям предлагают пойти по пути Google и некоторых других инновационных компаний: вместо поднятия зарплаты улучшить заботу о сотрудниках, разрешить им уходить домой, когда заблагорассудится, и постоянно поддерживать в них дух коллективизма. Последние исследования показывают: человек наиболее счастлив во время того, как работает над какой-то задачей, в решение которой вовлечены его коллеги.

    А ещё типичный офисный сотрудник, решающий творческие задачи, наиболее креативен и выдаёт максимум полезных идей в случаях, когда его никто не ограничивает в свободе принятия решений. Люди работают эффективнее, если они работают в небольших коллективах и решают свои (!) задачи, а не те, которые им регулярно насаждает менеджмент. В частности, эти тезисы любит повторять Дэн Пинк, аналитик и автор многих книг по теории карьерного роста. Его примеры: 20% своего рабочего времени сотрудники Google могут посвятить своим личным проектам. И это время, как оказалось, очень продуктивно: именно так были придуманы сервисы Gmail и Google News. Atlassian, австралийская софтверная компания несколько раз в год обращается к сотрудникам с предложением в ближайшие сутки забросить текущие дела и поработать над реализацией любой идеи ПО, которая придёт им в голову. Затем, через сутки, все показывают результаты своего труда коллегам, а те их обсуждают. Так и появляются на свет многие оригинальные идеи. Или вот пример, тоже из мира информационных технологий: Microsoft хотела создать виртуальную энциклопедию Encarta. Работникам платили за написание и редактирование материалов. Проект провалился. Зато появилась Wikipedia — результат труда волонтёров-энтузиастов.