Функция бенчмаркинга

       отчеты о деятельности фирм;

       журналы, книги, базы данных;

       перечень предприятий;

       деловые связи;

       консалтинговые компании;

       специализированные конференции,  семинары, ярмарки;

       союзы, исследовательские учреждения и т.д.

       специалисты;

       маркетинговые клубы;

       сотрудники различных комиссий;

       участие в наблюдательных советах.

       Значение этих возможностей получение  информации для осуществления  вышеупомянутых этапов процесса  наглядно показывает таблица 9. 

      3. Сбор информации. Эта фаза включает  не только сбор качественных  данных, но и изучение/описание  содержания труда, процессов или  факторов, которые объясняют продуктивность.

       Сбор информации включает следующие  подзадачи:

       концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

       подбор информации о собственном  предприятии (сильные и слабые  стороны);

       сбор фактов о партнере по  анализу превосходства;

       использование дополнительных источников;

       документальное оформление информации;

       проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства. 

      4. Анализ информации. Этот шаг  выдвигает высочайшие требования  к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

       Кроме того, надо выявить воздействия,  которые могут осложнить сравнения  и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

       упорядочение и сопоставление  полученных данных;

       контроль качества информационный  материалов;

       наблюдение за оказывающими влияние  факторами, которые могут исказить  сравнение;

       выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

       проведение анализа, при помощи  которого можно выбрать между  изготовлением за счет собственных  ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка"). 

     5. Целенаправленное проведение в  жизнь полученных сведений. Пятая  стадия включает в себя не  только внедрение разработанных  возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

       Речь идет о том, чтобы копировать  достижения лучших предприятий;  напротив, они должны служить  стимулом для дальнейшего инновационного  развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

       Такое целенаправленное инновационное  внедрение означает:

       размышления о последствиях анализа  превосходства;

       представление отчета о результатах  заинтересованным лицам;

       выявление возможностей улучшения;

       увязка с обычным планом работ  предприятия;

       разработка плана введения необходимых  изменений;

       внедрение плана в жизнь;

       понимание анализа превосходства  как непрерывного процесса;

       использование результатов для  дальнейшего инновационного развития.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Анализ  превосходства в  сфере сбыта предприятия  полиграфической  промышленности

     Методы  и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно  было наилучшим достижением, скоро  станет стандартом или даже опустится  ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

       сотрудники прониклись доверием  к такому инструменту, как анализ  превосходства;

       были завязаны контакты со  сравниваемыми предприятиями, которые  можно поддерживать посредством  регулярного обмена. При этом  надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

       известны важные источники информации, уже существует база данных, которую  нужно только пополнять.

       Предпосылкой оптимального использования  этих опытных данных является  детализированное и систематическое  документирование всех прежних  сведений по анализу превосходства.

      9. Практический пример. Вот как  "Ксерокс" улучшил посредством  анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

       Отдел "Коммерческая логистика  и сбыт" в "Ксероксе" вплоть  до начала 80-х годов мог повышать  свою производительность ежегодно  только на 3-5 %. Этого оказалось  недостаточно, чтобы оставаться  конкурентноспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

       Руководители сбытовых центров  выяснили, что самым слабым звеном  в логистической цепи является  этап от поступления товаров  на склад готовой продукции  до их отправки. В целях ликвидации  этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

       Этот работник использовал в  своих поисках специализированные  журналы, а также отраслевые  союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", т.к. "Л.Л.Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

       Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы  "Л.Л.Бин" и сравнение таких  оценочных показателей работы, как  "число заказов на человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л.Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".

       В качестве главной причины  можно было выделить намного  большее число видов работ,  управляемых компьютером, на предприятии  "Л.Л.Бин". Так, например, размещение  товаров, а, соответственно, и  текущая сортировка и отпуск  товаров по заказам, проводилось  в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

       Позитивный опыт привел к дальнейшим  проектам в области коммерческой  логистики и сбыта, где партнерами  по сравнению среди прочих  стали фармацевтическая оптовая  фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10 (в последующие годы. Из них 3 - 5 (объясняется анализом превосходства.

     Обучение  при помощи анализа  превосходства. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия. При этом все в целом должно поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения.

       Анализ превосходства - это метод,  при помощи которого имитируются  удачные образцы поведения. Он  приводит к "обучающейся организации". Такая организация требует записи  и внедрения успешных методов  действия на предприятии. В  конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства. 

       Повышение квалификации руководящих  работников. Обучающие эффекты анализа  превосходства могут быть использованы  непосредственно для повышения  квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать узнанное конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации руководителей может происходить прями на рабочем месте.

       Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к тому положительному эффекту, что больше не поощряются стремление отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования персонала, которая состоит в том, чтобы отыскать и внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которые приносят больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.

       Как уже упоминалось, на практике  необходимо подвергать сомнению  пользу различных программ повышени  квалификации руководящих кадров. Предприятия часто находятся  в полном неведении относительно  их ценности. Немного численные  эмпирические исследования в этой области указывают скорее на противоположный желаемому результат: польза предприятию незначительна по сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку.

       То, что здесь названо обучением  при помощи анализа превосходства, - это попытка связать повышение квалификации и переподготовку руководящих работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации.

     Обучение  посредством анализа  превосходства - фазы процесса. Если связывать анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:

       Иметь волю и мужество, чтобы  осознать наличие проблемы.

       Выявить, что известно по теме  и от кого.

       Получить информацию и впитать  в себя знания.

       Закрепить новые знания.

       Зафиксировать удачные способы  действий и постоянно улучшать  работу предприятия.

       Тренировать способности: использовать  вновь приобретенные знания.

       Цель процесса обучения, связанного  с маркетингом, заключается не  в том, чтобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмосфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокой производительности труда и лучшим результатам.

       Рассмотрим более подробно эти  фазы обучения.

     1. Иметь волю и  мужество, чтобы осознать  наличие проблемы.

     Часто готовность к переменам у работников и руководящего звена незначительна. Это особенно верно для тех  подразделений организации, результаты работы которых не определяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти  подразделения пытаются доказать свою значимость и престиж посредством структуры штатного расписания или количества сотрудников в платежной ведомости по выдаче зарплаты, а не посредством своего вклада в общее дело. У них нет повода ставить под вопрос свой распорядок работы, да и другие этого тоже не делают. Они знают, что очень опасно подвергать свои процессы силам свободного рынка. Однако продуктивность таких подразделений может быть оценена сравнением с аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделений предприятия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, что руководители отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожие процессы во внешней среде, проводя сравнения и принимая связанные с этим последствия.