Функции организационных конфликтов и формы их регулирования

    - силовой подход – участник конфликта делает ставку на агрессию, на подавление противника без учета его интересов (в результате один выигрывает, а другой проигрывает);

    - приспособление – изменение позиции  в соответствии с интересами  другой стороны ( результат по  схеме : «я в проигрыше –  он в выигрыше»);

    - избегание – уход от конфликта,  проявляющийся физически или  мысленно, зачастую заканчивающийся тем, что причина конфликта не разрешается и переходит в латентную (скрытую) фазу (результат – чаще всего взаимный проигрыш);

    - компромисс – взаимный поиск  золотой середины путем отказа  от части требований в обмен  на отказ от некоторых требований другой стороны;

    - сотрудничество – общий анализ  причин конфликта и обсуждение  реальных интересов, поиск взаимоудовлетворяющего  решения, исходящего из схемы  «выигрыш - выигрыш».

    Обсуждая  достоинства и недостатки описанных  стратегий, следует подчеркнуть, что не существует вариантов поведения, которые были бы только хорошими  или только плохими. Каждая из них может оказаться продуктивной или деструктивной в зависимости от того, в какой ситуации она применяется.

    Так, силовой подход может быть эффективен, когда менеджер вынужден действовать в ограниченные сроки, и имеет достаточно полномочий для авторитарного решения проблемы.

    Приспособление  необходимо в ситуациях, когда руководитель стремиться сохранить хорошие отношения  с участниками конфликта, когда он понимает, что не прав или когда у него недостаточно полномочий.

      Избегание будет эффективным  в ситуации, когда менеджер чувствует,  что напряжение в отношениях  чрезмерно и необходимо снизить  накал, либо если он считает,  что вопрос малозначительный и не следует тратить на него силы, или когда видит, что немедленное обсуждение проблемы не приведет к позитивному решению, и решает переждать. Эта стратегия может быть использована также в том случае, когда предмет спора уводит в сторону  и не имеет отношения к делу.

    Компромисс  конструктивен, когда необходимо быстро договориться и если менеджер считает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы.

    Конечно, наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта является сотрудничество, когда стороны на самом деле заинтересованы в поиске оптимального и наилучшего способа решения проблемы. Именно сотрудничество позволяет максимально реализовать интересы сторон и преодолеть конфликт. 

    2.3 Межгрупповые конфликты в организациях

    Участниками  межгруппового конфликта являются группы, преследующие несовместимые цели. Как уже было сказано, «своя» группа для человека предпочтительнее «чужой». Поэтому глубинным смыслом межгруппового конфликта является стремление утвердить приоритет, первенство «своей» группы по некоему субъективно важному критерию.

    Причинами конфликта, возникшего между подразделениями  организации, являются:

    - борьба за ресурсы;

    - взаимозависимость задач (функциональный  конфликт);

    - неопределенность в сфере полномочий;

    - борьба за статус, за главенство.

    Важно понимать, что в подавляющем большинстве  случаев межгрупповой конфликт является продуктом  группового взаимодействия и не всегда обусловливается особенностями  характера членов конфликтующих  групп.

    В.С.Агеев  выделил ряд причин, способствующих возникновению конфликта между группами:

    - оценка результата работы групп  проводится произвольно, по неопределенным  критериям;

    - взаимодействие сторон по жесткому  принципу «выигрыш - проигрыш» (например, требование со стороны высшего руководства безусловного, несмотря на объективные обстоятельства, выполнения планового задания и угроза санкций в случае его невыполнения ведут к противопоставлению группы и руководства организации);

    - группа терпит постоянное поражение;

    - отсутствует связь между усилиями человека и его успехами, которые в полной мере зависят от результатов деятельности всей группы.

    Что происходит с группой и ее деятельностью  в этих ситуациях?

    На начальных этапах конфликт мобилизует групповую сплоченность. Повышает эффективность деятельности группы.

    Исходя  из этого, менеджмент призван способствовать тому, чтобы:

    - критерии оценки любых дел  и достижений группы были ясными  и понятными для всех ее  членов;

    - достижение значимого для человека  результата должно быть связано  преимущественно с его собственными усилиями, а не с некими среднегрупповыми показателями;

    - оценки групповой деятельности  должны содержать сбалансированное  соотношение положительных и  отрицательных мнений.

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Формы регулирования конфликтами  

    3.1 Управление конфликтом на личном  уровне 

    Управление  конфликтом между отдельными людьми осуществляется при помощи приемов, разработанных для изменений  типов отношений или типов  поведения лиц, вовлеченных в  конфликт. Если конфликт вызывается столкновением личностей и если стороны в конфликте просто не понимают точки зрения друг друга, организация может помочь людям, вовлеченным в конфликт, дав полезные советы и рекомендации. Научиться понимать и взаимодействовать с теми, кто не похож на тебя самого, людям помогают соответствующие обучение и подготовка. Если конфликт вызывается разнородностью сотрудников, например, когда руководитель моложе подчиненных – более опытных сотрудников, или когда женщина-менеджер управляет группой, полностью состоящей из мужчин, организация может провести специальную подготовку сотрудников, чтобы помочь им правильно оценить разницу в отношениях и успешно разрешить конфликт.

    Если  конфликт произошел в результате спора между отдельными ведущими сотрудниками организации и программа специализированной подготовки не помогает, другим решением может стать переведение ряда сотрудников на другие должности. Менеджеры могут перевести подчиненных на новые должностные позиции, на которых те  смогут научиться ценить точки зрения других людей. Ротация работ и временный перевод в другие подразделения, а иногда и в другие страны, помогают людям приобретать свежий взгляд на спорные моменты. Для изменения типов отношений может так же использоваться продвижение по службе. Менеджеры могут взаимодействовать с проблемными, но очень способными и мотивированными руководителями профсоюзных ячеек, назначая их на должности руководителей, а конфликтных производственных менеджеров переводить на аналогичные должности в другие подразделения, например, отделы по подготовке кадров, обеспечения безопасности предприятия и т.п.  Таким способом стороны на какое-то время выводятся из конфликтной ситуации. В качестве последней меры организация может уволить сотрудников, вовлеченных в конфликт, и заменить их другими, у которых в послужном списке нет сведений о конфликтности и дисфункциональности. Так, замена директора-распорядителя или других топ-менеджеров – это один из наиболее общих методов избавления от конфликтов, возникающих в верхних эшелонах организации. 

    3.2 Управление конфликтом на групповом  уровне

    Приемы  управления конфликтом на групповом  уровне направлены на изменение типов  поведения и типов отношения  групп подразделений, вовлеченных  в конфликт. Менеджеры могут отделить конфликтующие группы друг от друга физически, ограничив возможность их прямого взаимодействия друг с другом и тем самым, устранив потенциал непосредственного конфликта. Координация действий отдельных групп после этого осуществляется так, чтобы некоторые сотрудники несли полную ответственность за координирование видов деятельности отдельных групп, сохраняя при этом их физическую разделенность. Иногда менеджеры могут разрабатывать правила и стандартные  операционные процедуры для координации групповых видов деятельности или могут задать общие цели, которые позволят добиваться их одновременно.

    Часто приемы, направленные на снижение непосредственного  конфликта между рабочими группами, становятся только временным решением проблемы. Если базовые причины не устранены, конфликт никогда по-настоящему не разрешается и уровень сотрудничества в организации остается низким, что отрицательно влияет на показатели ее функционирования. Поскольку только немногие организации могут себе позволить такой вариант, большинство из них стараются разрешить конфликт на уровне его причин. Одна из важных стратегий, позволяющих добиться устранения конфликта между группами, - совместное обсуждение общего решения, или переговоры. 

    3.3 Переговоры – как метод регулирования  конфликтов.

    Следует помнить, что единственной конструктивной формой разрешения конфликтов являются переговоры, ведущиеся по правилам и учитывающие особенности поведения сотрудников.

    В конфликтной ситуации люди склонны  некоторые типичные ошибки, препятствующие позитивному разрешению ситуации.

    Главная ошибка – ведение переговоров с позиций распределительного (позиционного) торга, когда стороны действуют по формуле «я выиграл – ты проиграл» и стремятся завладеть большей частью «общего пирога». В этой ситуации возможности переговоров ограничены представлениями людей о том, что в результате только одна сторона может выйти победителем из противостояния. Таким образом, ситуация воспринимается как более конкурентная, чем она есть на самом деле.

    При таком понимании ситуации главным  методом переговоров становится метод позиционного торга, когда стороны занимают ряд последовательных позиций, а затем отказываются от них. Он предполагает использование одной из двух стратегий – жесткой или мягкой. При жесткой стратегии участник отстаивает свои позиции, требуя уступок от партнера. При мягком подходе он демонстрирует готовность уступить в обмен на согласие другой стороны достичь договоренности.

    Однако, какую бы из тактик ведения переговоров  ни выбрал участник, ему не удастся  избежать того, что в любом случае каждая из сторон в результате будет считать себя проигравшей: одни будут сожалеть, что не выторговали больше, другие – что уступили слишком много.

    Выявив  основные проблемы  и недостатки тактики ведения переговоров  с позиций распределительного торга, группой исследователей Гарвардской школы бизнеса был разработан новый подход, получивший известность как принципиальный метод ведения переговоров (переговоров по существу). Он основан на поиске принципов, лежащих в основе позиций сторон.

    Стратегия ведения таких переговоров предполагает «расширение пирога», с использованием методик, направленных на достижение результата «выигрыш - выигрыш».

    Основными принципами, используемыми при этом подходе, являются следующие:

    - различайте участников  переговоров  и их предмет;

    - сосредоточьтесь на интересах,  а не на позициях, концентрируйтесь  на целях более высоко стратегического  порядка;

    - прежде чем делать выбор, выделите круг возможностей;

    - настаивайте на том, чтобы результаты  основывались на объективной норме или каком-то критерии.

    Если  при мягком подходе участники  переговоров являются друзьями, а  при жестком – противниками, то при переговорах по существу они становятся людьми, совместно решающими определенную проблему. Первый из этих подходов предполагает доверие к другой стороне, в результате чего успех становится в зависимости от степени этого доверия. При втором подходе участники являются соперниками или даже врагами и главным средством достижения цели выступает давление или угроза. Результаты таких переговоров приводят к поражению одной из сторон.

    При принципиальных же переговорах стороны  являются партнерами, они анализируют  общие интересы, и поэтому их результат более оптимален для всех.  

    3.4 Управление конфликтом на организационном  уровне

    Управление  конфликтом на организационном уровне предполагает модификацию организационной структуры и культуры, направленную на устранение продолжающихся конфликтов и снижение вероятности их возникновения. Уточнение задач и соотношений подчиненности в организации в значительной степени могут сократить потенциал скрытых конфликтов.