Функции контроля

Функция контроля

Эффективное управление полиграфическим предприятием невозможно без четко отлаженной системы контролярезультата деятельности и за процессами, ко торые протекают внутри предприятия, и во внешнем окружении.

Контроль является одной из важнейших функции менеджмента.

Он включает деятельность по разработке его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению  корректирующих шагов.

По степени охвата объекта контроль может быть сплошным или выбороч ным, происходить в нормальном или усиленном режиме.

Контроль осуществляется менеджерами, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль).

Объектами контроля на полиграфических  предприятиях являются:

• важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния предприятия;
• промежуточные и конечные результаты выполнения плановых зада ний;
• показатели расходования ресурсов;
• величина запасов материалов;
• экономиче ская эффективность.

Основными задачами контроля является изучение положения  дел на пред приятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявление возникающих нарушений и ошибок.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения ос новные сферы деятельности предприятия.

Такой контроль не под  силу одному чело веку или небольшой  группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал пред приятия или его значительную часть, т.к. лучший контроль - это самоконтроль за интересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами раз вития предприятия. Второстепенные сферы его деятель ности проверять целесооб разно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Важнейшей целью  контроля является предотвращение ошибок. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Действенный контроль должен увязываться не только с процессом планиро вания, но и с изменениями в структуре предприятия и системе управления им. В связи с этим важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет постоянно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Еще одним требованием  к системе контроля является экономичность, кото рая означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение.

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует  о том, что он не улучшает степени  владения руководством реальной ситуацией.

Контроль должен быть ориентирован на человека. Такая ориентация озна чает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание бла гоприятного морально-психологического климата.

А это возможно лишь в условиях максимальной открытости и гласности проведения контроля.

В то же время, желательно избегать чрезмерного контроля над  действиями работающих, так как это  значительно сковывает их инициативу и показывает недо верие к ним со стороны руководства.

С другой стороны, слабый контроль, а тем бо лее бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном от ношении руководства к людям и делам предприятия.

Нужно иметь в  виду, что воз можность лишний раз побеседовать с менеджером, установить с ним тесный кон такт, обсудить всевозможные проблемы, соответствует желанию большинства ис полнителей.

Существует  три основных вида управленческого  контроля:

• Предварительный.
• Текущий.
• Итоговый.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности.

Задача его в  основном состоит в проверке готовности предприятия к эффективной ра боте. Так, при проверке управленческой системы объектами контроля становятся: качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей и т.п. Предварительный контроль персонала призван ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональный уровень сотрудников, их потен циальные возможности выполнить предстоящие задачи. В основе такого контроля лежат заранее разработанные требования, предъявляемые к каждой категории ра ботников. Производится подобный контроль с помощью тестов, собеседований, экзаменов. В сферу предварительного контроля персонала обычно входят и такие во просы, как понимание работниками основных целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, условий поощрения, возможностей карьерного роста. Кон троль персонала следит за подготовкой и переподготовкой кад ров, их инструктированием, состоянием здоровья, созданием необходимых усло вий для творчества. Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Текущий контроль бывает стратегический и оперативный.

Стратегический контроль имеет в качестве своего основного объекта эф фективность использования ресурсов предприятия. Он ведется не только по коли чественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрения новых технических и технологических решений, передовых методов труда .Этот контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль, сливающийся в деятельности полиграфических предприятий с оперативным управлением, имеет своим объектом текущую производственную и хозяйственную работу. В частности, речь идет о наличии за казов на печать, загрузке оборудования, соблюдении графиков выпуска изданий, качестве изготовляемой продукции, уровне текущих затрат и т.п. Отправным мо ментом такого контроля служит разработка стандартов, исходящих из производ ственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Третьим видом контроля является итоговый. Как правило, он связан с оценкой предприятием своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для разработки оче редных планов предприятия.

Процесс контроля состоит  из нескольких этапов.

В первую очередь  опре деляются параметры функционирования и развития предприятия, которые необ ходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры на прак тике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих за ложенные в планы задачи.

Речь может идти о нормативах расходования матери альных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.

К нормативам и стандартам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми ус ловиями), надежность, выполнимость в обычных условиях.

Следует учитывать, что слишком высокие нормативы  пугают работников, а слишком низкие - расхо лаживают. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить крите риями оценки цехов, отделов и работников. Не всегда объекты контроля возможно выразить в количественных и каче ственных показателях. Одним из таких объектов, которые подвергать контролю сложно, является морально-психологический климат в коллективе. Однако в ряде случаев контроль морально-психологического климата можно осущест вить, ориентируясь на различные реакции работающих.

Одним из самых трудоемких и дорогостоящих элементов контроля явля ются многочисленные измерения. На них приходится наибольшая доля затрат. Именно величина последних в ряде случаев и предопределяет, стоит ли зани маться контролем. В процессе наблюдений накапливается информация о состоянии и резуль татах функционирования объекта контроля. Такая информация должна быть точ ной, дающей возможность принимать грамотные и обоснованные решения.

Самый последний, завершающий  этап процесса контроля состоит в  кор ректировке деятельности предприятия: пересмотре целей, планов, прогнозов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии и управления. Вместе с тем, надо отметить, что к такой корректировке надо относиться весьма осторожно. Если на предприятии дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить лишних изменений. Ведь, за исключе нием некоторых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с этими отклонениями обходится довольно дорого, поэтому ее, по возможности, стараются избегать.

На практике существуют два пути корректирующих действий.

Первый за ключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации

Второй путь состоит  в изменении самих стандартов деятельности, которые могут быть и ошибочными, поскольку, например, иногда устанавливаются на основе прогнозов.

Контроль делится  на внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется менеджерами или специальными со трудниками - контролерами. Идея внешнего контроля основывается на том не преложном факте, что работники лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает менеджер или специальный сотрудник.

Психологи считают, что на это имеется несколько  причин.

Наиболее очевидная  состоит в том, что по результатам  контроля происхо дит оценка персонала и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по служебной лестнице.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятель ности руководство придает большое значение. Поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие.

Наконец, поскольку  итоги контроля обычно широко освещаются в коллек тиве, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля следует конструировать так, чтобы предотвра тить поведение, ориентированное на проверяющих.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хит реца». Таким термином обозначают тех, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Нередко ради подобной пока зухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения», представляются «дутые» по казатели.

На ряде предприятий, в том числе и полиграфических, работники больше времени тратят на обман руководства, чем на выполнение собственных обязанно стей.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед работниками при системе внеш него контроля, должны быть достаточно трудными, не оставляющими лазеек для лентяев.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказание.

Наряду с внешним, все большее распространение  получает так называе мый внутренний контроль, или самоконтроль.

При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят, по мере необходимости, изменения в собственную дея тельность.

Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-пси хологического климата, позволяющего исполнителям трудиться легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя об наруживать проблемы и находить пути их решения.

На полиграфических  предприятиях целесообразно применять  как внеш ний, так и внутренний контроль в определенном соотношении, которое зависит от ряда факторов:

• Стиля руководства на предприятии или в подразделении (при авторитарном стиле, когда менеджер держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом - самоконтроль).
• Возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело. Если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутрен ний.
• Характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных работников больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний).
• Взаимоотношений в коллективе (при благоприятных взаимоотношениях лучше внутренний кон троль; при неблагоприятных - внешний, позволяющий волевым путем сглажи вать или предотвращать возможные конфликты).
• Принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний кон троль; при коллективных - внутренний).