Функции и сущность мотивации

·  17. Обеспечивайте людей стимулирующей работой, которая вызывает чувство персонального и профессионального роста. Это самые сильные побуждающие мотивы, без них невозможно полное удовлетворение работой.

·  18. Обеспечьте подчиненных такими проектами и задачами, которые называют чувство полноты и завершенности.

·  19. Предоставьте возможность оспариваний идей, "приподняв" уровень ставящихся задач и проектов немного выше известных способностей подчиненных.

·  20. Обеспечьте наличие таких форм и методов распределения заданий, которые дали бы подчиненным возможность понять, что чувство удовлетворения, которое они испытали в прошлом, повторится и послужит трамплином для нового взлета.

·  21. Помогите своим подчиненным увидеть в проблемах вызов. Внушение отношения к задачам как таким, которые скрывают возможные потенциалы, помогает подчиненным видеть эти задачи в более положительном свете. Это помогает им также более охотно преодолевать препятствия, которые могут возникнуть при решении этих задач.

·  22. Дайте понять служащим, что их служебная карьера во многом зависит от творческого вклада.

·  23. Допускайте разнообразие индивидуальных стилей работы. Не позволяйте себе подавлять тех, чьи методы работы отличаются от ваших.

·  24. Признавайте, что не существует единого стиля управления, который был бы наиболее подходящим и эффективным по отношению ко всем людям. Творческий руководитель является человеком, который меняет стиль работы в зависимости от ситуации и может выбрать стиль, основанный на соучастии, невмешательстве или автократии, в зависимости от обстоятельств и от лиц, привлеченных к работе. Наибольшее предпочтение следует отдавать соучастию.

·  25. Чтобы достичь творческих результатов, используйте подчиненных разностороннее.

·  26. Сосредотачивайте потенциал и навыки не на ролях, а на целях. Чрезмерная озабоченность распределением ролей подрывает творчество.

·  27. Создайте атмосферу свободного потока заданий, которая способствует работе над проектом но наиболее творческому пути.

·  28. Стимулируйте и мотивируйте возвращение подчиненных снова и снова к одной и той же задаче до тех пор, пока не произойдет творческий "прорыв".

·  29. Установите высокие, но разумные стандарты требований, зная, что даже самые возвышенные идеи на деле должны согласовываться с реальными техническими и финансовыми возможностями организации. Устанавливая изначально высокие цели. Вы увеличиваете шансы некоторых из подчиненных придти к открытию.

·  30. Внушите такое отношение к делу, которое предполагает наличие высокого качества на каждой стадии проекта

·  31. Хотя и необходимы формы внешней дисциплины, на практике они должны согласовываться с собственным чувством ответственности и самодисциплиной личности.

·  32. Определите, когда люди считают себя настроенными наиболее творчески, или хотели бы быть настроены наиболее творчески и какого рода творческий вклад они хотели бы внести, если бы им была предоставлена возможность.

·  33. Активно поощряйте людей, обладающих особым творческим талантом и способностями.

·  34. Приходите к здравой формулировке проблемы и видению желаемого конечного результата. принимайте соответствующие решения и устанавливайте начальные направления. заострите внимание на проблеме и стремитесь решить ее действительно новаторскими методами. подключайте людей, которые могут "овладеть" проблемой.

·  35. Ведите за собой и вызывайте энтузиазм не приказами и командами, а советами и косвенным убеждением. Ограничивайте цели ясными терминами, но допускайте свободу развития различных подходов.

·  36. Вначале определите проблему широко, допуская максимум творческого мышления. общие определения предотвращают потерю потенциально новаторских решений. поощряйте свободные подходы к решению проблемы. в течение некоторого времени проявляйте терпимость по отношению к путанице, сложностям и даже беспорядку.

·  37. Выделяйте время для развития и созревания идей.

·  38. Допускайте большую свободу действий для отдельных подчиненных при выполнении ими своей работы. В крайнем случае, предоставьте им конкретные области самонаправления и расширяйте эти области постепенно, по мере необходимости.

·  39. Оберегайте своих подчиненных от чрезмерного привлечения к срочным, авральным работам.

·  40. Убедитесь, что лица, подающие наибольшие надежды, не увязают в конкретных задачах в течение всего дня. Творческие люди нуждаются во времени на обдумывание.

·  41. Осуществите специальные организационные мероприятия по отношению к творческим лицам и используйте их в качестве особой силы, направленной на решение сложных проблем.

·  42. Убедитесь, что ваши подчиненные имеют свободный доступ ко всем ресурсам, информации, накопленному опыту, ко всему, в чем они нуждаются в связи с поиском творческого решения проблемы.

·  43. Дайте своим подчиненным полный простор в игре воображения и поощряйте откровенность. Полный простор в мышлении, ощущениях и представлениях поощряет творчество, доброжелательное отношение к исследованию и эксперименту, способствуют появлению творческого мастерства. Оно также способствует развитию более снисходительной и приемлемой "открытой системы". такая система является стимулирующей и допускает свободу взаимодействия различных подходов, осуществляемых различными людьми.

·  44. Приучайте себя и других реагировать на предлагаемую идею не отрицательно, а положительно.

·  45. Создавайте по возможности, более благоприятствующие условия, приводящие к снижению конкуренции, к преобладанию взаимного доверия.

·  46. Зарезервируйте в организации специальные помещения, где люди могли без всяких помех заниматься творчеством.

·  47. Поощряйте преднамеренный риск, так как именно он является существенной составной частью новаторства и прогресса.

·  48. Развивайте терпимость к ошибкам и неудачам

·  49. Обеспечьте безопасную атмосферу по отношению к неудачам. Наказание за неудачу в ряде случаев бывает даже суровее, чем за "ничегонеделание". В таких условиях одной неудачи человеку будет достаточно, чтобы повергнуть его в уныние. Вознаграждайте успех и игнорируйте неудачи, насколько это возможно.

·  50. Уменьшайте страх перед неудачей и наказанием, если новаторские идеи и рекомендации подчиненных не удались.

·  51. Поступайте таким образом, чтобы люди поняли, что в случае непринятия или нереальности их идей, их деятельность не является бесполезной. В частности, те подчиненные, которые обладают особенными творческими способностями, не любят, когда об их неудачах помнят слишком долго.

·  52. Учитесь на ошибках. В организациях слишком часто подчеркивают, что ошибок нужно избегать, это способствует тому, что любые упущения в идеях или "слабинки" воспринимаются слишком остро. Боязнь наказания способствует возникновению тенденций к ведению "тихой игры". Творчество крайне нуждается в изменении подобной ситуации и сосредоточении на положительных, перспективных сторонах идеи. Позже найдется достаточно времени для того, чтобы разобраться в ее узких местах. Тем более, что, как показывает опыт, когда рассматриваются и упрочняются приемлемые стороны идеи, обнаруживается путь устранения неприемлемых.

·  53. При случае позволяйте отдельным лицам использовать собственные идеи, не подвергая их никакой критике, допускайте в разумных пределах возможность возникновения ошибки. Карательные меры по поводу каждой ошибки или неудачи приведут к тому, что люди будут слишком сильно придерживаться безопасных путей в работе.

·  54. Поддерживайте все творческие начинания.

·  55. Используйте конструктивный критицизм всегда с осторожностью и в малых дозах. постоянно стимулируйте людей.

·  56. Своими действиями и отношением давайте понять людям, что вы с ними, а не против них. Будьте катализатором, а не препятствием. Многие руководители буквально переполнены требовательностью. Тот, кто приходит с новой идеей, испытывает неприятное унизительное чувство, что затрудняет ее практическую реализацию.

·  57. Поощряйте искренность и откровенность. Интересуйтесь и находите в себе силу воли узнать, как вас оценивают, как к вам относятся, и каким образом вы можете стать лучше.

·  58. Помогайте подчиненным развивать уверенность в себе, делая все, что в ваших силах, чтобы уменьшить их страх, сдержанность и настороженность.

·  59. Создавайте новые мощности путем перераспределения существующих. Изобретайте способы создания момента сотрудничества.

·  60. Будьте не надзирателем или боссом, а человеком, оказывающим содействие.

·  61. Будьте лояльным по отношению к своим подчиненным и знайте, как добиться лояльности от них. Лояльность не может возникнуть с помощью приказов и распоряжений. она является результатом взаимного уважения и терпимости, которые могут развиваться только при каждодневном общении.

·  62. Будьте дружески настроенным человеком, имеющим высокие личные стандарты и целостность натуры; человеком, который может быть серьезным и искренним, в зависимости от обстоятельств. Искренне прислушивайтесь к своим сотрудникам, грустите и радуйтесь вместе с ними.

·  63. Улавливайте различие между настойчивостью и агрессивностью и поступайте соответственно.

·  64. Выступайте в качестве буфера между подчиненными и внешними проблемами и требованиями.

·  65. Делайте коллегиальность решений реальностью, а не символом. Позволяйте людям принимать большей частью свои собственные решения.

·  66. Позволяйте творческим людям принимать максимальное участие в выработке всеобъемлющих решений и в формировании долгосрочных планов,

·  67. Увеличивайте представительство и разделение влияния во всей организации.

·  68. Поощряйте и развивайте инициативу, а не зажимайте ее.

·  69. Постоянно убеждайтесь, что подчиненные знают, каким образом их личный вклад способствует достижению общих целей.

·  70. Повышайте и корректируйте вознаграждения и стимулы за творческий вклад. В течение длительного времени сложившаяся практика использования в качестве стимула роста влияния, положения и заработной платы способствует скрытности, интригам, погоне за должностями, соглашательству и желанию угодить вышестоящему начальству. Такая практика тормозит новаторское мышление.

·  71. Внесите изменения в традиции роста по службе так, чтобы люди продвигались строго по их заслугам.

·  72. Используйте в своих оценках производительности труда сотрудников те показатели, которые характеризуют творчество.

·  73. Людям следует предоставлять отдых в качестве вознаграждении за значительные творческие достижения.

·  74. Не допускайте обезличивания при оценке достижений. Делайте ударение на степени важности достижений конкретного работника, а не группы или отдела, в состав которых он входит.

·  75. Повышайте степень признания творческой производительности по формально утвержденной системе деления прибыли, а также по таким другим программам, как планы отсроченной компенсации, денежные премии за выдающийся личный вклад, патенты, авторские гонорары за изобретение и т. п.

·  76. На отдел информации предприятия должна быть возложена ответственность за обеспечение особой признательности и известности лицам, которые имеют на это основание. Сообщения о персональных достижениях членов коллектива должны появляться в газетах и журналах, теле- и радиопередачах.

·  77. Проанализируйте систему общения - это путь, который служит источником стимулирования или блокирования творчества.

·  78. Дайте возможность творческим лицам общаться друг с другом, в частности, работающим по пересекающимся или смежным направлениям.

·  79. Создавайте учебную ситуацию, в которой малые дискуссионные группы, составленные из руководителей и исполнителей, совместно исследуют проблемы и пути их решения.