Формы управления инновационной деятельностью

     подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают  несколько подразделений, то они  реорганизуются.

     В рамках предприятия возможен ряд  организационных форм управления инновационным  процессом, которые доказали свою эффективность:

-  советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;

-  отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;

-  проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;

-  отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;

-  центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;

-  венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;

-  специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;

-  аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д.

     Характерной тенденцией развития инновационной  деятельности является поиск предприятиями  интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением  и удорожанием научно-исследовательских  работ, снижением продолжительности  жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных  технологий. Поэтому кооперация между  предприятиями для осуществления  инновационной деятельности часто  оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:

- отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;

- инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;

- финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.

     В современных условиях успешному  научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые  структуры и т.п., где связи  строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся  ФПГ включают специализированные инновационные  структуры, такие как научно-исследовательские  технологические центры, лаборатории  и т.д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе  венчурные структуры. Благодаря  этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью.

     Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия  в целом не влияет на эффективность  инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые  проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

     наличие больших материальных, финансовых и  интеллектуальных ресурсов для осуществления  дорогостоящих нововведений;

     возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;

     возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;

     меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

     Роль  мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда  нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

     возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;

     возможность деятельности в тех областях, где  крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или  слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;

     фактическое отсутствие бюрократического руководства.

     Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов  в производство, доведение их до рынка способствуют объединению  преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями  лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших  новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных  предприятий в качестве поставщиков  и субподрядчиков.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Инновационный  менеджмент/Под ред. С.Д.Ильенковой.-М.:ЮНИТИ,2008

Производственные  ситуации.

Производственная ситуация №1

«Умение менеджера действовать в условиях неопределённости»

 
В служебные обязанности менеджера входит много вопросов касающихся указаний по принятию решения руководства, менеджер должен решить как именно добиться от них указаний и решений, как должен действовать менеджер в случаях отсутствия указаний и решений. 
Варианты действий: 
1) нужно выйти с предложением к руководству и запросить необходимые данные 
2)проанализировать обстановку и действовать по собственной инициативе в интересах организации 
3) в отсутствии четких указаний и конкретных идей со стороны руководства. 
Вопрос: Как нужно поступить в данном случае?

Решение:

Проанализировав сложившуюся ситуацию на предприятии, на мой взгляд, опытный и профессиональный менеджер должен действовать в условиях неопределённости и  отсутствия руководства сверху обязан действовать сам. Каждый менеджер-это профессионал, поэтому он знает своё дело и может сам разобраться в сложившейся сложной ситуации.

Почему я не воспользовался бы первым вариантом, потому что бывают такие ситуации, на которых время очень драгоценно и пока ты будешь бегать к начальству с вопросом: «Что делать?» производство может больше потерять, чем получить.

Третий вариант мне не нравится, потому что промедление и бездействие это фактически халатность, что недопустимо для менеджера.

 
 
 

Производственная  ситуация №2

«Что  из японской и американской теории управления, может быть использовано для российского бизнеса?»

«Управлять - значит приводить к общей цели всех своих  сотрудников», сказал много лет назад  один великий менеджер. Имя мне  его не сохранилось, но принцип его  остался в памяти и стал базисным в формировании тех принципов, которые, на мой взгляд, можно взять российскому  бизнесу из американской и японской теорий управления.

Вот её суть, состоящая  из 7 принципов:

1. Первым принципом я бы хотел взять, принцип  Г.Форда. который гласит, что служащие должны работать 48 часов в неделю, но не больше и не меньше, так как каждый человек должен получать деньги за работу. А не за те часы, что он сидел.

2. Я уверен, что  профессионалами не рождаются,  а становятся, поэтому если хочешь, чтобы он у тебя был, сделай  его сам.

3. Стремление  создавать условия, при которых  рабочие будут получать высокую  заработную плату, так как,  когда человек уверен в своём  будущем и обеспечен , то работает  он лучше, что влечёт за сбой  общее повышение производительности  и эффективности производства.

4. Принцип соответствия  работника занимаемой должности.  Каждый должен делать свои  обязанности  на 100%, если он  это не может делать то компания  обязана освободиться от сотрудника, чем терпеть из-за его не  компетентности убытки.

5. Принцип служения  бизнеса на благо общества. На  мой взгляд, очень важный принцип и нужный в российском бизнесе принцип. Да и я реклама не плохая для данного предприятия.

6. Мне кажется  японский принцип настойчивого  совершенствования профессиональных  навыков, так как я согласен  с тем, что мир движется и  прогресс идёт вперёд и тот,  кто считает, что всё наоборот  не добьётся успехов в современном  бизнесе.

7. Масштабные  и повсеместные использования  науки и техники в российском  бизнесе дадут не плохие результаты  в будущем, и позволять быть  ему на равнее с европейским  и заметно снизит экономические  издержки.

 

Производственная  ситуация №3

« Японская система менеджмента »

     Японская  система менеджмента, одна из самых  эффективных  в мире. Её трудно переоценить  и подвергнуть сомнениям, главное  её достоинство – это умение работать с людьми.

     Считается, что японская менеджмента, может  быть использована только на японских предприятиях, но всё, же сегодня многие считают, что японский опыт, может  быть изучен и использован в России. Японцам удалось разработать  эффективную систему управления. Основные положения этой системы  сводятся к следующему:

1. Менеджер является воплощением культуры в организации, именно от них зависит умение создавать в коллективе обстановку энтузиазма.
2. Условия творческого заинтересованности отношения к труду, есть соблюдение правила равенства в коллективе.

Для этого  менеджерам и сотрудникам предлагают на предприятии носить одинаковую униформу, питаться в общей столовой, работать в общем помещении, пользоваться общими автостоянками. 

3. Для постоянного обмена информацией, мнениями и обсуждать возникшие проблемы, создаются постоянно действующие комитеты, туда входят представители всех служебных подразделений компании. Решения вырабатываются в результате свободного обмена мнениями, реализуется всё руководством.
4. Работники вовлекаются в рационализаторскую деятельность, для этого создаются кружки качества. Все поступившие предложения рассматриваются и либо внедряются, либо отклоняются, причины отклонения сообщаются автору.
5. Право младшего по должности не согласиться с мнением старшего по должности. Это значит, что интересы дела на фирме имеют высший приоритет и ради них менеджеру, следует поступиться своими амбициями ради этого.
6. Постановка целей и задач, которые понятны всем и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает коллектив фирмы.
7. Сознательный отказ от контроля над ходом выполнения плана, принято, считать, что менеджер должен действовать по обстановке.

Задание:

1. Возможно, ли использовать японский опыт менеджмента на российских предприятиях? Обосновать ответ!
2. Что нужно сделать российским менеджерам, чтобы японский метод был реализован?