Формы управления инновационной деятельностью

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 15 Ноября 2011 в 23:54, курсовая работа

Краткое описание

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Содержание работы

Введение 2
1. Содержание инновационного менеджмента 3
1.1. Основные понятия 3
1.2. Инновационный процесс 4
1.3. Классификация инноваций 7
2. Рынок инновационной продукции 9
3. Роль инновационного менеджмента в комплексе
менеджмента организации
12
3.1. Эффективность инновационного менеджмента 12
3.2. выбор организационных форм инновационной
деятельности
14
4. Формы управления инновационной деятельностью
Производственные ситуации
22
27
заключение 36
список использованной литературы 37

Содержимое работы - 1 файл

Инновационный менеджмент.docx

— 67.70 Кб (Скачать файл)

     Блокирующие факторы

    • недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
    • необходимость множества согласований новых идей;
    • вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;
    • незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
    • контроль за каждым шагом новатора;
    • кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
    • передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
    • возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

     Факторы, поддерживающие новаторство

    • предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;
    • ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;
    • поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;
    • углубление взаимопонимания работников.

     Факторы, усиливающие новаторство

    • поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию:
    • сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;
    • возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
    • поощрение совмещения профессий;
    • преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;
    • предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;
    • проведение регулярных совещаний рабочих групп;
    • логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

     Корпоративное руководство признает необходимость  дифференцированного подхода к  новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых  функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

    • инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;
    • обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;
    • формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

     В инновационной деятельности задействованы  предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая  практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей  новаторов, руководителей и исполнителей.

     Выделяются  такие типичные носители ролевых  функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные  привратники» и т. д.

     «Антрепренер» — ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

     «Интрапренер»не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.

     «Генератор  идей»это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

     «Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

     «Деловые  ангелы»лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

     Практическая  деятельность руководителей формирует  в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

     «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

     «Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.

     «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

     «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

     «Вольный  сотрудник»статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему организации фирмы.

     «Золотые  воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

     «Научно-технические  привратники или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

     «Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема  организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая  активность падает, что неизбежно  случается в течение жизненных  циклов продукции, организация может  провести сокращение штатов за счет временных  сотрудников, оставив основной коллектив  неизменным. В настоящее время  российские руководители широко освоили  эту практику.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Веснин В.Р.  Менеджмент.-М.: Проспект,200 

    4. Формы управления инновационной деятельностью.

    Существуют  следующие формы управления инновационным процессом:

    интеграция  всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный

    процесс, изменение структуры всех

    уровней управления и координация связей между ними по вертикали и

    горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при

    необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения

    конкретной  крупномасштабной задачи;

    выделение управления инновационными процессами в самостоятельный

    объект  управления, т.е. обособление инновационных структур от

    подразделений, выполняющих традиционные функции.

     На  практике используются оба подхода  с преобладанием одного из них. При  этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию  своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия  на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры  предприятия для осуществления  инновационного процесса является одной  из важнейших задач высшего руководства.

Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой  фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими  или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более  мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений  одновременно возникают общие научно-технические  затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба

Информация о работе Формы управления инновационной деятельностью