Формирование корпоративной культуры предприятия

Тренинг может стать фактическим  подтверждением таких норм как: «в нашей  организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и  нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»; сформулировать для  себя основные ценности организации  – это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру; каждый менеджер должен осознать существующую культуры; адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации; выбор конкретного стиля (одежды).

Любой работник приходит в  компанию в качестве «наемника» (табл.1), а вот станет ли он «сотрудником»  и как быстро, зависит от того на сколько ценности и нормы культуры соответствуют его представлениям о жизненных ценностях.

Таблица 1

Различия типов работников по характеру отношения к обязанностям.

Сотрудник	Наемник
Испытывает живой интерес  к общему делу	Не интересуется ничем, кроме  порученного участка работы
Делает все от него зависящее, чтоб добиться хороших результатов  и целей	Выполняет свои функции формально: если рабочий день закончился, может  бросить работу на середине
Действует в интересах  компании	Основные выражения: «я все  сделал по инструкции», «а вы мне этого  не говорили», «это не моя забота», «мне за это не платят»
Чувствует личную ответственность  за репутацию компании	Преследует исключительно  личные интересы
Выполняя работу, вносит посильный вклад в успех компании	Перекладывает ответственность  за неудачи на внешние факторы (клиенты, рынок, государство)
Эффективно сотрудничает с подразделениями	Плохо контактирует с другими  подразделениями

 

Значение корпоративной  культуры в том, чтобы максимально  замотивировать работников в предстоящей работе, сформировать командный дух, сделать их частью большого механизма по достижению стратегических задач компании. Внутренняя мотивация у сотрудника будет только тогда, когда он увидит личные перспективы развития в этой компании вместе с ее ростом на рынке. Главный секрет удачной карьеры - четко поставленная цель и конкретные критерии по ее достижению. В любой компании менеджер по персоналу еще на этапе рекрутинга должен сверять вектор развития соискателя с задачами своей фирмы. Зачем и почему новый сотрудник ищет работу в этой фирме? Ему все равно, где работать, или же он хочет трудиться именно в этой компании? Что для него важнее: карьерный рост, высокая зарплата или решение личных проблем? Что легче: научить менеджера продавать продукт компании на уровне психолога или психолога научить продавать? И в том, и в другом случае нужна солидная внутренняя мотивация, т.е. совокупность движущих сил, побуждающих человека действовать.

 

1.4 Взаимосвязь стратегических  задач фирмы и основ ее корпоративной

культуры

 

Ключевым связующим (или  наоборот, разъединяющим) звеном между  стратегией компании и ее корпоративной культурой служат ценности (в соответствии с рис. 3). Связующим звеном ценности являются только тогда, когда совпадают бизнес-ценности, задекларированные компанией (инновационность, результативность, свобода, гибкость), и фактические, реальные ценности, вокруг которых объединились лидеры, подразделения, сотрудники компании, то есть вокруг которых сформировалась корпоративная культура (контроль, стабильность, порядок, эффективность). Разъединяющим звеном ценности будут тогда, когда провозглашенные топ-менеджментом бизнес-ценности явно оторваны от реальной действительности: от жизни персонала, отношений внутри компании, коммуникаций, способов влияния и механизмов принятия решений. [3 с. 256]

Иногда в силу несерьезного отношения менеджмента к бизнес-ценностям, непонимания их значения для завоевания определенных групп клиентов и управления компанией они служат лишь формальным атрибутом формального отношения к стратегическому планированию в целом.

К формированию бизнес-ценностей необходимо подходить ответственно. В стратегическом планировании на них строятся многие плановые документы: инструкции, стандарты, процедуры, и прежде всего, кодексы и политики, например, кадровая, учетная, закупочная, ценовая и т. п.

Необходимо проследить, чтобы  принципы в политиках и нормы  в кодексах соответствовали ценностям. Так, принцип ценовой политики «высокие цены» может быть обусловлен, в  том числе такой ценностью, как  надежность, то есть предполагается, что  в цену закладывается послепродажное обслуживание и затраты на всевозможные гарантии. Принцип закупочной политики «свобода в принятии решений по скидкам» является следствием в том числе такой ценности, как гибкость. «Отбор только молодых выпускников вузов» как принцип кадровой политики вытекает из ценности «развитие».

Рис.3 Разрыв между реальными  ценностями и декларируемыми бизнес-ценностями.

 

Рис.4 Потребности клиентов и соотвествующие типы корпоративной культуры ( по Ф. Кроуфорд, Р. Метью).

При формировании ценностей  надо учитывать и такие неосязаемые  факторы, как стиль лидерства  и отношения команды топ-менеджмента с собственниками. Но в первую очередь все-таки ценности напрямую связаны с клиентами и особенностями рынка. Чего хочет клиент, что важно для него, чего он ожидает, что для него ценно? (в соответствии с рис. 4).

Если все-таки диагностика  показывает, что корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями: разъяснять и при всяком удобном случае напоминать персоналу  о ценностях компании; оценивать  и соответственно стимулировать  «правильное» поведение сотрудников. Не забывать, что ценности всегда предполагают балансирование между «хочется» и «можется», с одной стороны, и «надо» — с другой. При принятии решений всегда делать то, что надо, то есть принимать решения в соответствии с ценностями. Как самый последний аргумент использовать увольнения, особенно если речь идет о саботаже новой стратегии.

Стратегическое планирование — это не просто и не столько  долгосрочное планирование. Это альтернативное, многовариантное, основанное на прогнозе-предвидении; прорывных идеях: как забрать  клиентов у конкурентов. Это переход  от зарабатывания на целях (короткие деньги) к зарабатыванию на ценностях (длинные деньги). И только в таком понимании стратегического планирования корпоративная культура может сыграть свою стратегическую роль — роль инструмента достижения стратегических целей и реализации стратегии. [2, с. 132]

Корпоративная культура реализуется  через систему ценностей компании, присущих ей и только ей. Подходы  в понятии определяют ее как продукт  естественного развития предприятия  или искусственно созданный. Содержание корпоративной культуры отражают видимые  факторы, а также ценности и нормы. Теоретики выделяют три типа культуры компании: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. Выбор той или иной формируется руководством предприятия. Поэтому тип культуры, в первую очередь, определяется особенностями характера руководителя. Многочисленные виды корпоративных культур можно выделить по следующим признакам: по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; по содержанию доминирующих в организации ценностей

Корпоративная культура может  оказаться тем объединяющим всех сотрудников элементом, который  оказывает сильнейшую мотивацию  для достижения целей и задач  фирмы. Поэтому руководству не стоит  пренебрегать таким относительно дешевым  способом максимизации прибыли.

Методика формирования организационной  культуры состоит из двух направлений: поиска ценностей и их закрепления, находящихся в тесной взаимосвязи. Чтобы закрепить разработанные  ценности существуют следующие группы методов их поддержания. Они связаны  с поощрением или запретом проявления инициативы, использованием или погашением конфликтов, самореализацией сотрудников, использованием тренингов. В хоте формирования эффективной корпоративной культуры работник превращается из «наемника» в «сотрудника», преданного интересам  компании.

 

2. Взаимосвязь изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании «Dell»

2.1 Осознание необходимости  перемен

Dell, Inc. (по-русски произносится Дэлл инк.) — американская корпорация, одна из крупнейших компаний в области производства компьютеров. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2005 года (26-е место). Председатель совета директоров компании — Майкл Делл, президент — Кевин Роллинс.

Одна из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась с кризисом роста. Падение стоимости акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили руководство компании «Dell» по-другому взглянуть на ценности, которые они исповедуют. И измениться.

В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей ПК со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов со дня первого IPO в 1988, Dell остановился. Компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд – с $50 до $17.

К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б. Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса – в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.

Наблюдая за крушением мечты своих работников – падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,– меркантильную культуру,– говорит Роллинз.– Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить».

Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. Выручка компании в 2009 финансовом году — $61,1 млрд (рост на 6 %).

Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,– душу Dell.

 

2.2 Поиск новых ценностей. Создание «Души Dell»

 

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell – ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательноговлияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

Роллинз уже давно интересовался ролью культуры в организации, но падение деловой активности 2000 года заставило его задуматься над тем, за что на самом деле выступает Dell. Он заключил, что под традиционными показателями эффективности бизнеса скрыты новые – скорость, целостность, адаптивность и способность к маневру. Они и становятся истинными индикаторами того, сможет ли компания надолго оставаться лидером.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. «Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,– говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.– Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить – ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это – в сердцах людей».

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

«Культура меняется, только если ей это необходимо,– пишут Терренс Дил и Ален Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,– и только когда она действительно хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

«Практически все программы «изменений культуры», которые я видел, потерпели неудачу,– говорит профессор Коттер.– Культуру нельзя изменить, напрямую воздействуя на нее. Надо менять то, что и как люди делают: поведение, привычки и организацию. Если вы найдете иной способ работы, он «просочится» в организацию и станет новой культурой. Это опосредованный эффект».

Однако, изучая культуру Dell, Роллинз смог четко определить лишь одну корпоративную ценность – стремление к «культуре победителей»: «Нашу модель мы знали до винтиков. Но мы не знали нашу культуру, если только поверхностно»,– говорит Роллинз.