Формирование корпоративной культуры предприятия

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это  конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные  светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом. [4, с. 25]

В повседневной жизни предприятия  ритуалы могут играть двоякую  роль: с одной стороны, укреплять  структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного  смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы  являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют  убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы  позволяют увидеть общий образ  предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при  вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко  продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится  на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник  и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в  делах. На многих предприятиях в сфере  обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость  ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь  между ритуалами и ценностными  ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы  превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой  стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

 

1.2 Типы и виды корпоративной  культуры

 

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Клановая культура. Очень  дружественное место работы, где  у людей масса общего. Организации  похожи на большие семьи. Лидеры  или главы организаций воспринимаются  как воспитатели и, возможно, даже  как родители. Организация держится  вместе благодаря преданности  и традиции. Высока обязательность  организации. Она делает акцент  на долгосрочной выгоде совершенствования  личности, придает значение высокой  степени сплоченности коллектива и моральному климату. [9, с. 388]

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация  поощряет бригадную работу, участие  людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая  конфликты и занятая поиском  консенсуса. В основании его влияния  лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно  поощряются участие в бизнесе  и открытость.

наставник - заботливый и  проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о  нуждах отдельных лиц. В основании  его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам  и преданность делу.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное  место работы. Тем, что делают  люди, управляют процедуры. Лидеры  гордятся тем, что они рационально  мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание  плавного хода деятельности организации.  Организацию объединяют формальные  правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации  состоят в обеспечении стабильности  и показателей плавного хода  рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической  культуре:

Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая  дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор - заслуживает  доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В  основании его или ее влияния  лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль. [5, с. 156]

4. Рыночная культура. Организация,  ориентированная на результаты, главной заботой которой является  выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  между собой. Лидеры - твердые  руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны.  Организацию связывает воедино  акцент на стремлении побеждать.  Репутация и успех являются  общей заботой. Фокус перспективы  настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и  достижение измеримых целей. Успех  определяется в терминах проникновения  на рынки и рыночной доли. Важно  конкурентное ценообразование и  лидерство на рынке. Стиль организации  - жестко проводимая линия на  конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер  это - Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение  задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная  цель, фокус внимания — на внешних  конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность. (8; с. 39)

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1):

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

Рис.1 Классификация видов  корпоративной культуры

 

2) по степени соответствия  иерархии личных ценностей каждого  из сотрудников и иерархической  системы внутригрупповых ценностей  выделяются интегративные (высокая  степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих  в организации ценностей выделяют  личностно-ориентированную и функционально-ориентированную  культуры. Личностно-ориентированная  культура фиксирует ценности  самореализации и саморазвития  личности сотрудника в процессе  и посредством осуществления  его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от  характера влияния корпоративной  культуры на общую результативность  деятельности предприятия выделяют  позитивную и негативную корпоративную культуру. [5, с. 148]

 

1.3 Методы формирования  и поддержания корпоративной  культуры

 

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной  культуре. С точки зрения владельца  бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса —  максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса  является создание богатства для  его владельцев. Все остальное, включая  и организационную культуру —  лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной  культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения  и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и  эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что  окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым  исполнителям приходится постоянно  принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и  доведение их до исполнителей нет  времени. Корпоративные планы, процедуры  и стандарты устаревают слишком  быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и  неизменной опорой для принятия решений  в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, то есть система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1) поиск ценностей успешной  организационной культуры, максимально  соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями  и ограничениями внешней среды  организации, уровню профессионализма  персонала и особенностями национального  менталитета;

2) закрепление выявленных  ценностей организационной культуры  на уровне персонала организации. [4, с. 27]

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере  стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные  ценности, в максимальной степени  соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала  организации, то второй блок задач относится  к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий  и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны  и взаимообусловлены: от того насколько  правильно будут определены и  сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина  приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер  по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Формирование отношений  в организационной культуре у  работников происходит следующим образом.

Рис.2 Содержание отношений  организационной культуры

Существуют несколько  методов поддержания корпоративной  культуры, Основными группами методов  являются следующие.

- существующая мотивация  и ее усиление, борьба с тем,  что работать просто надоело.  Участники должны «добрать» необходимое  им для высокой мотивации; 

- инициатива ее ограничение  и поддержка;

- конфликт и его две  важные позитивные стороны - высокая  энергетика и стремление к  изменениям позволяют компании  лучше достигать своих целей.

- нахождение путей их  самореализации сотрудников и  раскрытие их способностей;

- тренинг может служить  для диагностики проблем подразделения  или организации в целом. 

В процессе тренинга «Можно побывать в чужой шкуре», в различных  ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу  между давлением, манипуляцией и  равноправным стилем общения. Именно эта  разница позволит начать необходимые  изменения в собственной организации.