По окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей недели в компании». Несомненна важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает скорректировать профессиональную позицию и постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Выполнение таких заданий, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

    Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке:

    - стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»),

    - гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

    Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. К примеру, в одной из организаций использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации - в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации. Кроме того возникают дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Квалифицированный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

    Итак, вышеизложенные подходы можно изложить в правила корпоративной жизни следующим образом:

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать индивидуальные знания и навыки и коллективные. Необходимо уделять внимание обучению персонала - отправлять сотрудников  на семинары (внешнее обучение) и  проводить внутренние обучающие программы, которые изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Суть идеи заключается в том, что сотрудники организации сами разрабатывают и еженедельно проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой позитивное изменение в режиме общей деятельности. Как правило, сотрудники подходят к проведению подобных программ с какой ответственностью и творчеством, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры работники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!

   2. Оптимизм, стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что отдают свое тепло и положительное ощущение жизни другим. Они несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается как на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте! Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно, он  становится королем!»

   3. Считается, что в российском национальном характере присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан. Но качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. Это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, а людей надо воодушевлять!

   4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. По отношению к сотрудникам данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай, как я», а не «делай, как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. Лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

   5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, формулируем лозунг профессиональной группы: «Мы работаем командой. Мы - одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

   6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему почувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

    Итак, чтобы добиться идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

    Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Вновь поступившие  сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании, о том, смогут ли они их принять.

    После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

    Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. В компаниях, обладающих сильной организационной культурой, нарушители общепринятых норм подвергаются различного рода санкциям - от морального осуждения до административного наказания. Санкции могут быть выражены и в скрытой форме - в переводе работника на другое, менее престижное рабочее место.

    Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с неизбежными жертвами, которые они приносят, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

    Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, сообразуя свои корпоративные ценности с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

    Заключительным шагом в овладении работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя образцовых сотрудников, компания побуждает остальных следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Глава 3. Алгоритм формирования корпоративной культуры в Интернет-клубе «Южэнерго»

    Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний, именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

    Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель.

    В приложении  №1 представлена анкета, которая может использоваться в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций на начальных этапах работ и для периодических замеров состояния корпоративной культуры.

    Рассмотрим практическую реализацию процессов формирования корпоративной культуры на примере Интернет-клуба «Южэнерго».

    Интернет-клуб - сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, то есть  изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

    Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.

    В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков (технических знаний и широких навыков работы с компьютерной техникой и программным обеспечением) к кандидату предъявлялись и иные требования.

    В частности, предлагалось заполнить анкету, где в виде ситуационных задач были сформулированы главные организационные ценности. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем клуба на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации. Таким образом, были приняты на работу еще два сотрудника, и штат организации составил 14 человек (организационная структура представлена в Приложении №3).

    Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие «семейных» отношений. Роль руководителя определялась как роль «отца». Во главу угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

    Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высоко рискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования компьютерного парка клуба, зарплата сотрудникам (по согласованию с ними) выплачивалась в половинном размере.

    Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.