Формирование кадровой политики организации

- установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления.

Эффективность кадровой политики зависит:

- от стиля управления, закрепленному, в том числе, и в структуре организации;

- от условий труда, выражающихся в следующих характеристиках:

1) степень требуемых физических и психических усилий;

2) степень вредности работы для здоровья;

3) месторасположение рабочих мест;

4) продолжительность и структурированность работы;

5) взаимодействие с другими людьми во время работы;

6) степень свободы при решении задач;

7)понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие  даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в организации.

- от стиля руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

1)максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

2) обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

3) получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, для эффективной  кадровой политики необходимо учитывать  вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные  условия труда, но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

 

3. Организации в области формирования кадровой политики

3.1 Общая характеристика предприятия  ЗАО «Стройсервис»

Закрытое акционерное  общество "Стройсервис" создано  в 1963 году на базе Мамадышского кирпичного завода. За период его существования  были полностью обновлены технологии и оборудование по производству керамического кирпича, мощность завода доведена до 20 млн. штук кирпича в год с круглогодичным режимом работы. В 2010 году завершено строительство собственного завода железобетонных конструкций и изделий (технология преднапряженного безопалубочного формирования), растворо-бетонного узла, а также асфальтобетонного завода. С 2007 года на полную мощность работает новый цех по производству лицевого (облицовочного, гиперпресованного) кирпича. На предприятии работает более 500 рабочих и инженерно-технических работников.

С 1998 года предприятие  получило лицензию на ведение строительно-монтажных  работ на территории РФ, одновременно выполняя функции заказчика и  генподрядчика. За этот период построены  объекты социального значения, ледовый дворец, спорткомплекс, школы, административные здания, более 70 тыс. м². жилья для населения.

 ЗАО "Стройсервис"  развивается и продолжает оставаться  одной из самых эффективно  развивающихся строительных организаций  республики.

За высокие достижения в строительстве, проектировании и производстве строительных материалов в новых экономических условиях, ЗАО "Стройсервис" в конкурсе на лучшую строительную организацию и предприятия строительной индустрии в корпорации "Росагропромстрой", за 2000, 2003, 2005 годы признано победителем и было награждено дипломами 3-ей, 2-ой, 1-ой степени.

Уставной капитал предприятия  на 01 июля 2012 составляет 336 400 000 рублей. ЗАО «Стройсервис» является частной собственностью, руководит предприятием заслуженный строитель РТ, кандидат экономических наук Хазиев Ильфат Фаязович.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Анализ кадровой политики  организации

Основную цель кадровой политики ЗАО «Стройсервис» можно определить на данный момент как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на основополагающие принципы формирования кадровой политики, руководство ЗАО «Стройсервис» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

Цель и задачи кадровой политики ЗАО «Стройсервис» :

Кадровая политика организации ориентирована на эффективное кадровое сопровождение реализации долгосрочной стратегии вертикально-интегрированной компании с сильной корпоративной культурой, предусматривающая обеспечение единых подходов в работе с персоналом в рамках лучшей корпоративной практики по всей компании.

Основной целью кадровой политики является - повышение эффективности управления персоналом путем создания системы управления человеческими ресурсами, направленной на получение максимальной прибыли и обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, и способствующей гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника.

Система управления персоналом основана на рациональном и обоснованном планировании человеческих ресурсов, использовании современных HR-технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить эффективное производство и решать стратегические задачи на высоком профессиональном уровне.

Основные задачи по реализации кадровой политики состоят в следующем:

1.  Обеспечение реализации кадровой политики в едином формате по всему обществу;

2.  Дальнейшее продвижение проекта по разработке и внедрению профессиональных стандартов, которые устанавливают требования к содержанию и условиям труда, квалификации и компетенциям работников по различным квалификационным уровням;

3.  Дальнейшее развитие комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом потребности бизнес-направлений, их рационального размещения и эффективного использования;

4.  Повышение профессионализма работников всех уровней управления на основе развития корпоративной системы непрерывного образования, совершенствования системы корпоративного обучения на основе профессиональных стандартов;

5.  Приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью и уровнем выполняемых работ;

6.  Обеспечение социальной защиты и повышение условий труда работников.

Реализация поставленных задач обеспечивает оптимальный баланс процессов обновления и приведения количественного и качественного состава в соответствие с потребностями бизнеса и требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика предприятия  включает в себя следующие направления  деятельности:

1. Найм и отбор персонала

2. Адаптация

3. Должностные инструкции

4. Оценка персонала

5. Повышение квалификации персонала

6. Создание кадрового резерва

Современное состояние  человеческих ресурсов ЗАО «Стройсервис»:

Предприятие является одним из крупных работодателей по Мамадышскому району.

Наибольший удельный вес работников приходится на возрастную группу от 25 до 49 лет, что составляет около 71 % персонала и является оптимальным соотношением, при котором сохраняется баланс молодых работников и работников с опытом. Средний возраст работников общества составляет 36 лет.

Около 37 % персонала являются женщины, представленное соотношение  мужчин и женщин обусловлено спецификой бизнеса. Процент женщин на руководящих позициях составляет около 1,7 %.

Процент персонала с  высшим образованием составляет 56,7 %, учитывая, что удельный вес двух категорий: рабочие и служащие, составляет 38,6 %. Без учета этих двух категорий процент персонала с высшим образованием составляет 18 %.

Более половины персонала имеют стаж работы в строительной отрасли более 5 лет.

Текучесть персонала  составляет 32 % (в основном производственный персонал), показатель удовлетворенности равен 71,3 % (данные по ЗАО «Стройсервис» за 2011 г.).

Проведенный анализ показал  высокий уровень кадрового потенциала, что является основой для успешного  внедрения планируемых инициатив  и выхода предприятия на качественно новый уровень управления человеческими ресурсами.

 

 

 

                                                 IV этап

Управление                         человеческими ресурсами как  стратегическим ресурсом

III этап

Разработка инструментов

        и технологий

II этап

Формирование социальной

                                           и кадровой политики

Iэтап

Учетно-административная

 функция

 

 

 

 

до 2000 г                                  с 2005-2008 г.г.                          с 2008-2011 г.г.            с 2011 г

 

За последние 11 лет существования системы ЗАО «Стройсервис» кадровый менеджмент прошел все основные этапы эволюционного развития. Если в прошлом это был только учет кадрового состава (1-2 этап), что называлось отделом кадров, то требования сегодняшнего дня меняют и отношение к персоналу.

Переломным явился 3 этап (2008-2011гг.), когда были разработаны и внедрены нормативно-регламентирующие документы практически по всем направлениям HR-деятельности, которые позволяют управлять персоналом, определять цели и задачи, оценивать достижения результативности деятельности, на основе которых выявляются потребности в обучении и развитии.

На 4 этапе (2011-2015гг.) начинается формирование и внедрение нормативно-регламентирующих документов, которые должны изменить отношение к персоналу как к стратегическому ресурсу организации, т. е. наращивание навыков планирования, оценки и контроля данного ресурса. На данном этапе будет реализован ряд проектов, которые должны приблизить управление человеческими ресурсами к лучшим мировым практикам.

Нерешенные проблемы в области кадровой политики на предстоящий  период:

1.  Несоответствие численности и структуры персонала объемам деятельности, задачам предприятия.

2.  Наличие диспропорций в структуре персонала и в управлении производством:

-  между административно-управленческим и производственным персоналом.

3.  Несовершенство нормативно-правовой базы в части регулирования:

-  установления квалификационных требований к работникам;

-  системы оплаты труда и социальной поддержки работников, способствующей привлечению и закреплению высококвалифицированных специалистов на предприятии;

4.  Несоответствие уровня подготовки специалистов потребностям производства.

5.  Отсутствие нормативно-обоснованных методов и нормативов для планирования численности административно-управленческого и производственного персонала.

6.  Недостаточная социальная защищенность работников общества.

7.  Недостаточный уровень притока молодых инженерно-технических и рабочих специалистов.

8.  Недостаточный уровень участия в решении кадровых вопросов руководителей.

 

Основными направлениями  политики в области развития персонала в ЗАО «Стройсервис» являются:

1. Совершенствование  системы обучения персонала-

предоставление равных возможностей и поддержки в профессиональном развитии каждому работнику посредством прохождения курсов повышения квалификации для приобретения или развития необходимых знаний и навыков, способствующих более эффективному выполнению поставленных задач.

Предприятие рассматривает затраты на обучение персонала как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов, которые ежегодно должны составлять не более 3,5% от фонда оплаты труда.

2.Совершенствование системы оценки персонала-

гибкая прозрачная система  управления эффективностью деятельности работников, направленная на своевременное качественное достижение стратегических задач посредством объективной оценки и обеспечения эффективной результативности деятельности и профессионального развития деловых компетенций работников.

3. Формирование и развитие  кадрового резерва-

– наличие на всех уровнях организации перспективных, высокопрофессиональных и мотивированных на достижение высоких результатов работников путем постоянного наращивания внутреннего кадрового потенциала и воспитания собственных управленческих кадров, способных обеспечить последовательность и высокую эффективность в достижении стратегических целей.

4. Совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования работников – конкурентоспособная система оплаты труда, дающая возможность привлекать лучших специалистов, обладающая достаточным мотивационным эффектом для повышения производительности труда, позволяющая объективно оценить вклад работника в достижение общих целей.

При разработке механизма  мотивации и стимулирования на предприятии используются следующие виды вознаграждения:

· Прямое материальное вознаграждение;

· Непрямое материальное поощрение (включает программы социальной защиты работников);

· Нематериальное поощрение.

5.  Совершенствование системы социальной поддержки работников

С целью успешной реализации данного направления осуществляются следующие мероприятия:

В области охраны здоровья:

· обеспечение санитарно-гигиенических  условий всех рабочих мест и создание комфортных условий для работы;

· организация и обеспечение  финансирования мероприятий, направленных на охрану здоровья работников;

· внедрение многоуровневой корпоративной программы добровольного  медицинского страхования для различных  категорий персонала;

· внедрение корпоративной  системы страхования;

· проведение профилактических осмотров работников, в т. ч. при приеме на работу.