Формирование и развитие организационной культуры на предприятиях

Принципы формирования культуры:

1. Принцип комплексности  представлений о назначении экономической  системы организации, т.е. культура  должна отражать не столько  отношения между членами организации,  сколько представление о назначении  организации в целом.

2. Принцип первоочередности  определения ценностей и философии  компании. До формирования культуры  должны быть сформулированы ценности  и философия.

3. Принцип историчности. Культура не поддается простому  манипулированию, она складывается  годами.

4. Принцип отрицания силового  воздействия. Нельзя искусственно навязывать слабой культуре – сильную, и наоборот.

5. Принцип комплексности  оценки. Оценка воздействия культуры  на эффективность функционирования  компании должна базироваться  на комплексном подходе.

Внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой коллективный опыт члены организации  по – разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация, что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Проблемы внешней адаптации  и выживания связаны с миссией  и стратегией, целями, средствами, которые  использует организация.

Проблемы внутренней интеграции связаны с общим языком и концептуальными  категориями, границами групп и  критериями вхождения и выхода из групп, соотношением власти и статуса, системой личностных отношений, идеологией организации, определением желательного и нежелательного поведения.

Процесс внешней  адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/коллектива стремятся  описать для себя окружающий их организационный  мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной  культуры, ее содержание и отдельные  ее параметры, влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой  степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а  организация только создается.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли, в частности;
• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры, может быть, связано со спецификой отрасли, в которой она  действует, со скоростью технологических  и других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по – разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что, последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

Признаки организационной культуры:

• социальна, т.к. находится под влиянием большого числа

работников;

• регулирует поведение членов коллектива, оказывая влияние на отношения между ними;
• создается людьми, является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;
• осознанно или неосознанно принимается членами организации;
• полна традиций;
• познаваема;
• способна изменяться;
• многогранна, нельзя постичь с помощью одного подхода, с использованием разных методов раскрывается по – разному;
• есть результат и процесс, находится в постоянном развитии.

Организационная культура может  быть сформирована, но так же существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что, следует обратить внимание руководству, для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Здесь можно выделить целый  ряд методов.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только, передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

3. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

4. Критерии отбора в организацию.

Поддержание организационной  культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение  персонала поддерживается, а какое  угнетается при сложившейся практике управления.

5. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

6. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

 

2.2. Методы управление организационной культурой

Жизненный потенциал деятельности организации обеспечивает организационная  культура: то ради чего люди стали членами  организации, то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.

Управление культурой  – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание, или изменение культуры.

Существует позиция, что  независимо от той стадии развития, на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации. Менеджеры  должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять  культурой организации.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и  стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и  передаваться на нижние уровни организации  во всех своих деталях.

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную специализацию новых  членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность  управления культурой в организации.

• Обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения.
• Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• Стараться понять значимость важных организационных символов.
• Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
• Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

С течением времени и под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому  важно знать, как проводить изменения  такого рода.

 

2.3. Изменение организационной культуры

По определению складывающаяся в течение многих лет организационная  культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения.

Во-первых, организационная  культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может  быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой  сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских  качеств, настойчивости, терпения, стратегического  мышления от управляющих им людей.

Изменение – это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое – то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут  быть изменены, если компании коллективно  подойдут к решению этой проблемы. Поэтому существует ряд методов изменения организационной культуры.

Методы  изменения культуры организации:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

При проведении изменений  в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности  порождаются сопротивлением изменениям культуры. В целом степень сопротивления  изменениям в культуре организации  пропорциональна величине изменений  по содержанию.

В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для  реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно  или автоматически. Это связано  с той ролью, которую играет в  этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.