Формальные и неформальные отношения в организции

     В понимании формального и неформального  управления могут проявляться различные  тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

     Но  есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается  к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

     Но  есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается  к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

     Но  если сочетание формального и  неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

     Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

     И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального  и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

     В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

     Неформальное  управление способствует видению реакции  коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

     Необходимо  также в рамках данной работы рассмотреть  динамику развития неформального управления:

1. преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;
2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;
3. постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.
4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации. Вот почему в заключительной части необходимо обосновать оценку и дать авторское решения данной проблемы 
 

Заключение 

     Социальные сети и иные устойчивые неформальные способы коммуникации в организации ликвидируют недостатки формальных способов передачи информации, обеспечивают информационную оснащенность персонала, укрепляют рабочие отношения. Современные средства связи способствуют неформальному общению сотрудников и упрощают их взаимодействие.

     С усилением значимости нематериальных факторов лояльности существенно дополняются  возможности традиционных ресурсов (экономических и административных) поддержания лояльности персонала  через стимулирование неформальных отношений между сотрудниками в организации, которые выступают социальным ресурсом. Значимость неформальных отношений как социального ресурса повышения лояльности персонала к организации заключается в их способности выступать неотъемлемым компонентом нормального функционирования организации, содействовать саморегуляции процессов и взаимоотношений в коллективе, транслировать управленческие воздействия, а также способствовать раскрытию творческого потенциала работников.

     По  мнению исполнительского персонала и руководителей, стимулирование неформального общения между сотрудниками после окончания рабочего дня оказывает позитивное влияние для функционирования современной организации. Более 60% респондентов в целом дали ответы в пользу неформального общения и совместного проведения досуга с коллегами вне работы. Следовательно, имеет смысл не только поощрять неформальное общение между коллегами, но даже финансировать мероприятия, стимулирующие такое общение между сотрудниками, а также с руководством.

     Эффективным мероприятием по укреплению лояльности персонала организации является тренинг по командообразованию (team-building), который способствует укреплению связей членов коллектива на эмоциональном  уровне, что в свою очередь укрепляет  производственные взаимоотношения. В рамках эмпирического исследования было установлено, что данное мероприятие имеет явное положительное влияние на отношение сотрудников к руководству, коллегам и компании в целом.

     Наблюдается значительная разница в базовом  уровне лояльности сотрудников германской и российской организациях. По сравнению с германскими сотрудниками в менталитете российских работников понятие лояльности еще недостаточно сформировано, поскольку в российских компаниях вопросом повышения лояльности персонала еще не занимаются целенаправленно. Сотрудники этих организаций попадают в разные категории лояльных сотрудников. Неформальное общение между сотрудниками, к которому располагают корпоративные мероприятия, позитивно влияет на общий уровень лояльности персонала, следовательно, разнообразные корпоративные мероприятия можно использовать как управленческий инструмент формирования лояльности персонала по отношению к организации. Руководителям будет полезно использовать разработанную в рамках диссертационной работы программу мероприятий для повышения эффективности влияния на лояльность персонала по отношению к организации.

     Действенным инструментом повышения эффективности  управления конструктивными неформальными  отношениями для повышения лояльности персонала к организации является интегрированная модель соответствующих управленческих действий, в которой учитывается весь спектр мероприятий и возможные направления их воздействия на разные виды неформальных отношений, с последующей ее адаптацией к условиям функционирования конкретной организации.  
 
 

Список  используемой литературы 

1. Аглямова, Г.Р., Нугаев, М.А. Интеллектуальный  потенциал молодого города: структура,  содержание, социальные функции.  Вестник Академии управления  ТИСБИ. 2010. - № 3. // http://www.tisbi.ru/science/vestnik/2010/issue3/ (03.01.2008).

2. Алашеев,  С.Ю. Неформальные отношения в  процессе производства: «Взгляд  изнутри» // Социологические исследования. -2005. -№2. С. 12-19.

3. Андреева, Г.М. Социальная психология. М.: Аспект  Пресс, 2009.

4. Афонин  Ю.А., Жабин А.П., Панкратов А.С.  Социальный менеджмент. -М.: МГУ, 2004.

5. Бессокирная, Г.П., Темницкий, A.JI. Социальные ресурсы рабочих и их отношение к труду // Социальная политика: реалии XXI века. Вып.2 / Независимый институт социальной политики. М.: Поматур, 2004. — С. 432-461.

6. Бобосов, Е.М. Социология управления. М.: ТетраСистемс, 2010.

7. Бобровских, А.В. Неформальные экономические отношения в современной России. -М.: Наука, 2004.

89. Бражник, Г.В., Демидов, Н.М.Социология организаций: Лекция. М.: Моск. ун-т потреб, кооперации. 2010.

9. Бюссе, С. Социальный капитал и неформальная экономика в России // Мир России. 2010. - №2. - С. 93-104.

10. Ван Дик, Р. Преданность и идентификация в организации. X.: Изд-во Гуманитарный центр, 2011.

11. Варламова, Е. Дистанционное управление // Профиль — 2009. №41. - С.62-63.

12. Давыдова, Н.М., Тихонова, Н.Е. Методика расчета ресурсной обеспеченности при анализе социальной стратификации. Социологические исследования. — 2011. № 2. - С. 29-41.

13. Доминяк, В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. Дис. . канд. психол. наук: 19.00.05. СПб.: ОПТУ, 2011.

14. Доминяк. В.И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2011. - №4. - С.34-40.

15. Доминяк, В.И. Измерение лояльности: действующая модель. // Персонал-Микс. 2011. - №2. - С. 114-119; №3. - С. 105-108.

16. Голенкова, З.Т. Динамика социоструктурной трансформации в России // Социологические исследования. 2008. - № 101. — С. 77-84.

17. Голиней, А. Социометрические исследования неформальных отношений // Персонал Микс. 2010. - №2 (9). - С.83-88.

18. Горностаев, С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом 2011. -№4. http://www.top-personal.ru/issue.html7364 q5.01.2008, 16:22).

19. Гоулман, Д., Бояцис, Р., Макки, Э. Эмоциональное лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

20. Дятлов А.В. Социальные ресурсы развития российского общества: Дис. . док. социол. наук: 22.00.04. Ростов н/Д.: РГУ, 2011.

21. Заславскя, Т.И. Кризис институциональных систем: век, десятилетие, год / Под общ. ред. Т.И. Заславской. М.: Логос, 2009.

22. Заславская, Т.И. Социетальная трансформация российского общества. — М.: Дело, 2010.

23. Зайцева, Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского Университета. Серия 21. Управление. — 2008. №2 // http://spa.msu.ru/images/File/Vestnik/Zaiceva.pdf Г07.04.2008, 16:32).

24. Зотов, В.Б. Территориальное управление: методология, теория, практика. -М.: ИМ-Информ, 2008.

25. Курс лекций «Стимулирование труда», прочитанный к.п.н. доц. Зайцевой, Т.В. на факультете государственного управления МГУ им. М.В.Ломоносова в 2010 году.

26. Зубаревич, Н.В. Крупный бизнес в регионах России: территориальные стратегии и социальные интересы: Аналитический доклад / Независимый институт социальной политики. — М.: Поматур, 2011.

28. Магура, М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации -решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2008. -№ 11.-С.20-27.

29. Мильнер, Б.З. Теория организаций. М.: Инфра, 2008.

30. Мильнер, Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983.

31. Муджиков, Н.Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия: На материале социологического исследования предприятий строительного комплекса Республики Калмыкия: Дис. . канд. социол. наук: 22.00.08. Волгоград, 2011.