Философия управления в Японии

   Из  анализа структуры оплаты труда  и поощрений можно сделать  следующие выводы:

1. Крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам
2. Большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожидает большой размер выходного пособия.

      Забота  о репутации имеет важное значение  и для работника, и для работодателя в процессе разрешения проблемы морального риска и для сдерживания квалифицированного работника от преждевременного увольнения. Существуют два важных аспекта, касающихся роли репутации в японской фирме. Первый затрагивает репутацию работника, который увольняется сразу после окончания обучения, и репутацию фирмы, которая в условиях ухудшения деловой конъюнктуры ее деятельности увольняет преимущественно пожилых работников. Уволенные работники могут испортить свою репутацию и понести большие издержки, связанные с увольнением. Другие фирмы, которые позже берут их к себе на работу, рассматривают их только как низкопроизводительных работников. Это не только предостерегает рабочих от уклонения от работы, но также сдерживает квалифицированных работников, обученных в фирме, от увольнения.

      Первостепенная  мера, к которой прибегает японская фирма в ответ на временное  снижение спроса на ее продукцию на рынке, заключается в сокращении общего количества часов работы с целью разделения бремени последствий данных изменений между всеми членами бригады. Другая мера заключается в направлении некоторых работников на учебные программы или на другие работы, на которые падение спроса не повлияло так сильно. Тем не менее, в случае, когда заранее ожидается долгосрочное или перманентное снижение спроса и общие издержки от использования чрезмерного числа работников однозначно превзойдут возможную прибыль от сохранения контекстуальных навыков, то увольнения становятся неизбежными даже в японской фирме. Не существует определенных критериев, показывающих какого работника японская фирма должна уволить в первую очередь. Однако более пожилые работники являются наиболее уязвимыми для увольнения.

2.3. Роль японских профсоюзов в управлении персоналом.

     Для того, чтобы коллектив был способен представлять свои интересы в вопросах определения общего уровня оплаты и  формирования управленческой политики, связанной с их благосостоянием, и смог эффективно договориться об этом с администрацией, необходимо наличие коллективного соглашения на уровне предприятия. Вот почему профсоюз работников предприятия  играет важную роль в японской фирме: он представляет коллективный интерес работников предприятия и интегрирует его в процесс решения вопросов внутрифирменного распределения и выработки управленческой политики.

      Профсоюз  объединяет всех постоянных работников неуправленческих должностей. Создание этого уникального института  трудовых соглашений не было предписано законом, а произошло в процессе индустриализации после второй мировой войны.

      Однажды определенная как независимая, любая  организация работников или их представителей имеет право вести переговоры с администрацией, какой бы малочисленной  она ни была. Теоретически возможно, чтобы работники одной фирмы были представлены в нескольких конкурирующих профсоюзах или одним отраслевым профсоюзом. Соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

      Несмотря  на то, что японские законы позволяют  группам работников одной фирмы  быть членами в различных организациях, руководство профсоюза предпочитает отстаивать интересы всех работников одной фирмы таким образом, чтобы  он мог быть эффективным представителем интересов в переговорах с администрацией. Появление конкурентного профсоюза определенным образом ослабляет его в торгах с менеджментом. Однако так как поддержка большинства не гарантирует эксклюзивных представительских прав, руководство профсоюза должно уметь находить консенсус, чтобы обеспечить себе поддержку различных категорий рядовых членов. В противном случае последовательное пренебрежение интересами меньшинства может привести к формированию конкурентной организации, выражающей их интересы. Следовательно, руководство профсоюза работников предприятия должно прилагать большие усилия с целью сбалансировать интересы различных групп, что требует больших политических навыков у профсоюзных лидеров. Последние должны быть в основном работниками компании, не получающими в ней заработной платы, а не профессиональными политиками, хорошо разбирающимися в юридических формальностях. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Японская  система управления является синтезом импортированных американских методов  управления бизнесом  и адаптированных к ним традиционных методов управления.

     Философия управления персоналом в Японии, как  и в любой другой стране, непосредственно  связана с общественно-экономическим  укладом жизни и отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Все это определило  следующие основные черты японского менталитета сотрудника предприятия.

     Японцы  работают в группах более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

     В Японии отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

     Японцы  проявляют уважение не к месту, которое  занимает тот или иной человек, а  к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

     Повиновение в Японии принимает форму полного  подчинения. Это не повредило таким  культурным ценностям, как групповое  сознание и уважение старших.

      Все задачи, поставленные в начале данной работы, были решены.

      Изучено формирование философии японского управления и его основные принципы: система пожизненного найма, система патернализма,  процесс коллективного принятия решений, концепция непрерывного обучения.

      Выявлены традиционные корни японского управления, заимствованные из некоторых постулатов религиозных течений конфуцианства и дзэна: гуманизма, авторитаризма, семейственности, бесконечной вере в способность человека проникнуть в самые основы жизни и глубины вещей.

      Сделан анализ японской системы управления трудовыми ресурсами, в основе которой лежат потребности человека в самоуважении, совершенствовании своих знаний и мастерства, направленности усилий на решение задач фирмы, что ведет одновременно и к собственному развитию, и к прогрессу фирмы.

      Рассмотрены принципы и инструменты японской системы управления персоналом.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  цель исследования - комплексное изучение философских принципов японской модели управления и выявление ее положительных и отрицательных сторон – полностью достигнута. 
 

      СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 1999.
2. Аоки М. «Фирма в японской экономике»,  С-Пб, Лениздат
3. Басовский А.Я. Менеджмент М.: Дело, 1997.
4. Брасс А.А. Основы менеджмента М.: ЭГО, 1999.
5. Вахрушев В. Принципы японского управления. - М: ФОЗБ, 1999.
6. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998.
7. Виханский В.С. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.
8. Глухов В.В. Менеджмент. СПб., 2000.
9. Гупалов В.К. Управление в Японии. – М.: Финансы и статистика, 1998.
10. Доблаев В.Л. Теория организации управления в Японии - М.: Экономика, 1999.

10.Джини  Грехем Скотт. Конфликты. Пути  их преодоления. –                                Киев, «Внешторгиздат», 2001

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999.
12. Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. -                    М: Наука , 2001.
13. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.:«Дело», 2001.
14. Молодов М.В.. Социальный фактор в TQM // Стандарты и качество. - 2002. - № 5
15. Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», М., 1993.
16. Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000.
17. Уткин З.А. Курс менеджмента М., 1998.
18. Якокка Л. «Карьера менеджера», М., 1994.