Факторы, влияющие на состояние организационной культуры

 Мотивационный механизм  управления трудом должен опираться  на современные методы его  измерения и нормирования. Без установления научно обоснованных затрат времени невозможно разрешить на научной основе вопросы формирования материальных и социальных стимулов, поддержания здоровой психологической обстановки в коллективе. Измерение и нормирование труда зеркально отражают состояние трудового процесса, уровень его организации, все составляющие его операции, приемы, движения и в силу приведенных обстоятельств позволяют качественно и количественно видоизменять функции человека и способы его работы, изменять сам характер трудовых процессов, усилить их содержательную, инновационную и более привлекательную стороны, отчего мотивационный вес значительно возрастает в системе отношения к труду.       

 Трудовая деятельность  работников может быть рационально  организована лишь при измерении ее отдельных элементов, которые в дальнейшем на основе методов технического нормирования труда позволяют устанавливать технически обоснованные нормы и нормативы по труду, в том числе и социальные.  К сожалению, практика показывает, что существует определенный разрыв, а, возможно, и игнорирование единства технического, технологического и "человеческого" факторов как одной системы организации трудовых процессов. Иначе чем можно объяснить, что в основном виде деятельности человека недостаточно полно используются элементы научной организации труда, технически обоснованные нормы, совмещение профессий, многоаппаратурное обслуживание, внедрение передовых приемов и методов труда и т.д. Именно они должны составлять основу формирования материальных и социальных стимулов мотивации труда. Нормирование труда носит и психологический аспект, так как увязывается с оплатой труда, материальными, моральными и социальными стимулами. Норма труда, с точки зрения трудовой мотивации, выполняет одну из основных мотивирующих функций, она определяет цель, достижение которой связывается с получением определенного результата. В данном случае норма выступает как регулятор в системе "труд-вознаграждение", обеспечивая тем самым движение от потребностей к мотиву и мотива к действию, в результате чего поддерживается на оптимальном уровне психическое равновесие человека в труде.  Рыночные условия производства особенно остро ставят вопрос мобилизации внутренних денежных ресурсов организации, предприятия (фирмы) и тесно связаны с упорядочением организации и нормирования труда. Только при решении этого определяющего вопроса в комплексе можно изыскать дополнительные средства, так необходимые для увеличения заработной платы, решения многих социальных программ сегодняшнего дня.    Исследования показывают, что к числу общих мер, снижающих мотивационный уровень, следует отнести несвоевременный пересмотр действующих норм обслуживания, нормативов численности работников и других нормативов трудовых затрат. По целому ряду обследованных предприятий машиностроительного и химического профиля г. Одессы и некоторых других предприятий юга Украины установилось заметное превышение (порядка 15—25 %) численности рабочих-повременщиков по сравнению с нормативным значением. Между тем известно, что приведение численности в соответствие с нормативами позволяет по существующим положениям устанавливать определенные стимулирующие доплаты. Однако этот элемент пока недостаточно используется в системе мер по повышению положительной мотивации труда. По одному из подразделений обследуемого предприятия рассчитана численность кладовщиков. По расчетам она составляет 9, а по данным предприятия — 11 чел. Если учесть цеховые и складские помещения других подразделений предприятия, то становится очевидным явная недооценка имеющихся реальных возможностей по повышению эффективности производства.       

 Работа по профессиональному  подбору весьма важна как с  экономической, так и моральной  точки зрения, т.к. разочарование  и неудовлетворенность работой  снижает мотивационный тонус  самого работника, а нередко неосознанно подвергает психологическому контагиозу и окружающих, что заметно сказывается на социально-психологическом климате коллектива, его работоспособности [4].

I.2.Управление мотивацией труда.

 

 

 Управление мотивацией предполагает, что менеджер отличается от специалиста тем, что управляет людьми, а не только бизнес-процессами. Однако психологически существует противоречие между направленностью руководителя на решение производственной задачи и направленностью на создание отношений с людьми. За решение задач отвечает та часть психики, которая называется силой нервной системы, а за создание отношений – чувствительность. К сожалению, сила и чувствительность находятся в обратно пропорциональной зависимости: чем больше сила, тем меньше чувствительность и наоборот. Чем в большей степени человек способен решать производственные задачи, тем в меньшей степени он эмпатичен и приятен в общении. При том, что никто не снимает с менеджера ответственности за результат и решение производственных задач, сегодня он фактически превращается в педагога для взрослых, т.е. в тренера или коуча.  

Противоречие между наемным  характером труда и инициативностью.  

 Это основное противоречие  мотивации труда, коль скоро  все мы существуем в условиях  капитализма. Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Именно поэтому проблема мотивации труда постоянна, она никогда до конца не разрешима. Мотивация персонала находится в состоянии энтропии, постоянно стремится к нулю, и это объективный процесс. Поэтому мотивацию персонала приходится постоянно «подкачивать». Нужно управлять мотивацией. Инициатору бизнеса приходится постоянно прикладывать усилия к тому, чтобы активизировать у работника чувство причастности к целям его предприятия. Более того, это нормальная рутинная обязанность менеджмента. Менеджмент обязан разными способами управлять мотивацией, - вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие цели. Противоречие между мотивирующими и гигиеническими факторами труда. Любая внешняя мотивация персонала со стороны работодателя: заработная плата, компенсационный пакет, условия работы – постоянно стремится к тому, чтобы превратиться в гигиенические факторы, т.е в норму, в привычные условия труда. Эти факторы действуют как мотивирующие только в момент перехода от худшего к лучшему. Но по прошествии небольшого времени работник начинает воспринимать их как само собой разумеещееся. Что работнику ни дай, он к этому привыкает, это перестает быть для него ценностью. Заблуждение – думать, что повышение зарплаты является мотивацией труда. Если человеку понизить зарплату, это будет демотивацией, т.е. вполне вероятно, что он будет работать хуже. Но проблема в том. что если ему повысить зарплату. нет никакой вероятности, что он будет работать лучше. Внешняя мотивация персонала является просто компенсацией усилий работника, но не мотивирует его на рост производительности. Внутренняя мотивация персонала более надежна. 
Человек ценит только то, что создает сам. Например, если он решает задачу на пределе своих возможностей. В этом случае он вырастает, и это становится ценностью. Противоречие между сильной корпоративной культурой и способностью к росту. Известно, что корпоративная культура является одним из мотивирующих факторов. Однако вместе с ее усилением происходит ослабление способности организации к восприятию изменений из внешней среды и к развитию. Корпоративная культура становится панцирем, железным занавесом между организацией и изменениями, которые всегда приходят извне, из контакта с внешней средой. В этом случае в организации начинается стагнация. Ближайшая метафора – характер человека. Когда он формируется в детском возрасте, он защищает ребенка от разрушительного влияния внешней среды, помогает ему приспособиться и выжить. Но во взрослом состоянии характер становится источником ригидности для человека, лишает его гибкости, необходимой для развития. Так и созревшая корпоративная культура отторгает все, что не соответствует устоявшейся системе ценностей, представлений и традиций организации. Сюда же относится противоречие между поддержанием оптимального психологического климата, коллективной сплоченности и неприятием, избеганием конфликта. При этом конфликт является необходимой фазой развития, ибо конфликт между старым и новым неизбежен. 
 На уровне личности мы видим противоречие между корпоративной лояльностью работника и здоровой эгоистической агрессией. 
     Никакое достижение невозможно без наличия у человека здоровой агрессивности. Если у человека не развито ощущение собственной выгоды, он не способен ничего достичь, ни для себя, ни для организации. Чтобы управлять мотивацией сотрудника, приходится поддерживать в гармоничном балансе чувство корпоративного сотрудничества и чувство соревновательного эгоизма одновременно. Противоречие между респектабельностью и психической устойчивостью – и способностью к риску.   
          Способность к риску есть психологическая черта, необходимая для достижений. Противоречие между ценностью комфорта и необходимостью дискомфорта для развития.  Комфорт ведет к заболачиванию организации. Мотивация у работника - есть подъем энергии, который возникает только в ответ на неудовлетворенную потребность. Там, где нет напряжения, неудовлетворенности, дискомфорта, нет деятельности, нет активности. Конструктивный дискомфорт – это умение ставить задачи выше проявленных способностей работника. Поднимать планку. 

 На организационном  уровне есть противоречие между  формальными требованиями к работнику,  закрепленными в Должностных  Инструкциях, и требованиями к  нему же быть инициативным, предприимчивым  и действовать по ситуации, т.е.  неформально. 

 Реально менеджер  постоянно действует в условиях неопределенности. Т.е. заметно противоречие между количественными требованиями, которые всегда даны, и качественными, которые никакая организация прописать не может и которые остаются на полной ответственности самого менеджера. Мы всегда можем сказать работнику, что сделать, но не можем сказать, как это сделать. Противоречие между профессионализмом и дженерализмом. 
 Менеджер – это самая эклектичная профессия, которая включает в себя все больше плохо формализуемых навыков и умений. Набирает обороты транспрофессиональная и трансдолжностная ориентация менеджеров. 

Противоречие между выращиванием менеджеров в организации и ростом рисков их потерять. Это противоречие разрешается через партнерские отношения. Когда человек вырос в нашей организации, его можно удержать только на партнерских основаниях. Но здесь есть следующее противоречие: между партнерством как стилем взаимоотношений и национальным русским стилем взаимоотношений. Партнерство – это западная традиция, не имеющая у нас корней. Партнерство предполагает сотрудничество на договорных условиях, т.е. осторожное с обеих сторон. У нас не принято обсуждать условия. Принято или любить безо всяких условий, т.е. эмоционально сливаться, или расходиться. Партнерство предполагает заключение контракта. Контракт охраняет границы обеих сторон, их автономность друг от друга. Обговариваются взаимные риски и взаимные платы. В русской культуре границы личности не воспринимаются. Поэтому у нас не приживается контрактинг, а вместе с ним – и партнерские отношения. 
Противоречие между патерналиским, отечески-опекающим отношением к сотруднику и действиями, способствующими его росту. 

 У нас умеют любить  работника, но не умеют его  развивать, помогать, не подменяя. Вырасти человек может только  сам, его невозможно в этом заменить. Он сам должен рисковать, преодолевать препятствия, находить мужество идти к своей цели.Противоречие между взрослым биологическим возрастом работника и его ролью ребенка в организации. Работник в организации фактически является ребенком. Его приходится наказывать, подбадривать, активизировать, провоцировать, чтобы он двигался вперед, утешать, когда у него что-то не получается. Воспитание сотрудника в организации, как и воспитание ребенка, подчиняется определенным закономерностям. Рост сотрудника проходит через определенные стадии, на каждой из которых необходимо точно дозировать трудность задачи и внимание к нему как поощрение со стороны руководителя.  

Противоречие между целевой  системой мотивации и аморфностью  сознания русского работника. Мотив возникает, когда есть цель, объект, к которому субъект стремится. Русский работник не имеет четких целей, и желаний. Ему трудно определиться, чего он хочет достичь .Противоречие между национальной ценностью бедности и деньгами как мотиватором. Православие трактует богатство как грех, и это глубоко укоренено в национальном бессознательном, что показывает любой анализ – отрицательное отношение к деньгам. Отсюда популярность тренингов про деньги. В отличие от протестантской этики (США), которая трактует личный успех и богатство как свидетельство расположенности бога к человеку.Разочарование западного менеджмента, который считал, что люди будут много работать, чтобы много зарабатывать. У нас в среде низового персонала востребована потребность не в деньгах, а в уважении, признании, благодарности со стороны статусных руководителей. Актуально возвращение к моральной мотивации. Противоречие между традиционным русским патернализмом и мотивационным менеджментом, создаваемым по западному образцу с его ценностями индивидуализма, личного успеха, карьерного роста. 
   Русская система управления построена на отношениях патернализма, отношение к работнику как к ребенку. Государство, организация, руководитель – как символическая мать, которая обязана помогать, кормить, защищать. Противоречие между взрослой, сознательной частью психики работника – и детской, бессознательной частью. 
   Необходимо воздействовать не только открыто, обращаясь к сознательной части, взрослой, но и манипулятивно, чтобы преодолеть сопротивление детской части. Руководитель перед нравственной дилеммой. Защиты работника как ребенка – комплексы, стереотипы, неверие в себя, страх взять ответственность и т.п. Противоречие между потенциалом человека – и сопротивлением реализовать потенциал. Сопротивление связано со страхом перед ростом, с риском выйти в новое неизведанное пространство. Руководитель выступает здесь как психотерапевт, помогая преодолеть страх, обходя или ломая сопротивление, давая поддержку, разъясняя, поднимая планку и т.п. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  

 

II. Факторы, влияющие на состояние организационной культуры.

II.1.Организационная культура и внешняя среда. 
  Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации, т. е. в глазах окружающих она предстаёт как устойчивый имидж организации.

     Эта информация может целенаправленно формироваться средствами рекламы, службой связи с общественностью и представляется в виде внешних, материальных аспектов жизнедеятельности организации. К ним можно отнести дизайн, спецодежду, логотип, фирменный знак, марку.               

      Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру. Внутренний имидж организации является проявлением организационной культуры. Целенаправленное формирование внутреннего имиджа организации невозможно без изменения или развития организационной культуры.  В целом можно выделить несколько функций, которые отражают ту роль, которую организационная культура играет в организации. Организационная культура задаёт общее направление деятельности, ориентируя членов организации в ситуации выбора целей и средств, выполняя тем самым координирующую функцию. Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников.

Ориентация  на одни и те же ценности сплачивает членов группы. Следование нормам, обычаям, ритуалам, традициям, принятым в организации, знание специфического языка, истории организации, её особенностей заставляет ощутить работника принадлежность к данной организации, формирует приверженность ей, интегрирует работника в данное сообщество. Через средства трансляции, существующие в данной культуре, новичок получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях роста и т. д., тем самым организационная культура способствует адаптации новичков к новым для них условиям трудовой ситуации.  Но не всякая организационная культура способствует ускорению адаптации новичков.

Некоторые культуры отторгают новых членов, и тогда культура становится проблемой для организации, необходимость решения которой становится насущной. Выполняя данную функцию, культура, при правильном формировании соответствующих элементов, может стать ценным рычагом ускорения адаптации работников, одновременно влияя на положительный имидж организации. Ориентация на заявленные миссией ценности, глобальные цели существования организации, принципы деятельности создаёт алгоритм, технологию достижения цели, ориентир в условиях изменчивой окружающей среды, оставляя у всех, кто соприкасается с организацией, впечатление стабильности, надёжности.

 

II.2. Факторы, влияющие на особенности организационной культуры.