Факторы эффективного руководства

К организаторским качествам нужно  отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует  от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить  время на пустяки. Поскольку в  мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы  цели устанавливать, а упорно к ним  стремиться. Это и отличает менеджера  от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается  в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством  менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей  уверенностью, стремлением действовать  путем логического внушения, личного  примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого  он не сможет ни призвать к порядку  других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать  эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом».

Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить  свои возможности и возможности  подчиненных, их поступки, не витать в  облаках, тогда не так больно будет  падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется  здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности  в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды  на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы  все об этих взглядах знали, а поэтому  высказывают свободно свою точку  зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают  других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь  обеспечивать сопричастность сотрудников  к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в  увлекательную игру, отыскивая нестандартные  подходы и неизвестные грани  в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма  для пущей привлекательности.

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем  своих служебных полномочий, возможность  действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать  под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям  людей, не мешающим работать, и нетерпимостью  ко всему, что препятствует успешному  решению стоящих перед ним  и коллективом задач [13].

Нужно иметь в виду, что  не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Правильная организация  труда влияет на эффективность работы подчиненного руководителю подразделения  и соответственно качество его работы. Следовательно, организация труда  своих подчиненных тоже является одним их критерий эффективного руководства.

Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений  между начальником и подчиненным  называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет  искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий  или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет  сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения  как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1. когда подчиненный может  сделать эту работу лучше, чем  руководитель. При этом не нужно  опасаться признания того, что  подчиненные в чем-то лучше  разбираются. В этом нет ничего  страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2. когда чрезмерная занятость  не позволяет руководителю самому  заняться данной проблемой;

3. когда необходимо высвободить  время и силы, чтобы заняться  важными делами, имеющие первостепенное  значение. В это время все остальные  задачи должны быть делегированы  подчиненным.

Эффективность использования  методов делегирования зависит  от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять.  От того, насколько правильно  подчиненный усвоит первичную  информацию, зависит, справится ли  он с заданием. Поэтому руководитель  после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если  при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то  можно быть уверенным, что последует  ответ: "Да, так как", если это  даже и не так, подчиненному  трудно будет признаться в  том, что он ничего не понял,  чтобы не подвергнуть сомнению  свои интеллектуальные способности  в глазах руководителя. Поэтому  лучше спросить: "Достаточно ли  ясно я Вам объяснил?"" Такая  формулировка вызовет ответную  реакцию, и подчиненный может  сказать: "Да, но кое-что я хотел  бы уточнить".

2. Отказ от использования  обратной связи. Руководителю  нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя  по поводу неудовлетворения от  сделанной подчиненным работы  действует ему на нервы. Поэтому,  прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет.  Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает,  не нанесет сильного удара  по его авторитету, зато, если  он скажет когда-либо, что ему  известно единственное приемлемое  решение задач, то ему легче  поверят.

5. Потери контроля над  собой. Руководитель никогда не  должен терять контроль над  собой даже в тех (обязательно  редких) случаях, когда он устраивает  разнос подчиненных в целях  профилактики.

Эффективность делегирования  обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов  он ждет от подчиненных и в какой  форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие  сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой  дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая  и делает его ответственным

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Примеры эффективного руководства 

_{2.1 Пример руководителя компании «Консультант Плюс»}

 
          На примере компании «Консультант Плюс» рассмотрим, какие способы эффективного управления применял ее генеральный директор Новиков Дмитрий Борисович.

В основе организации этого бизнеса  лежали две принципиальные вещи: как  делать сам продукт и как его  продвигать. Продуктом стала трудовое законодательство в поисковой оболочке. Вторая вещь, которая определила дальнейшее развитие, - построение сервисной сети. Ключевая идея состояла в том, чтобы  полностью отказаться от прямых продаж, строить сервис и сбыт через сервисную  сеть и делать это в масштабе всей страны.

В бизнесе предоставления профессиональных услуг Дмитрий Борисович выделяет два фундаментальных аспекта. Первый - это надежность технологий. Его  компания с самого начала взяла курс на то, чтобы продукт был понятен, эффективен и надежен во всем, в  том числе и технологически. И  второй аспект - это собственно устройство сервисной сети. Так же еще один аспект, повлиявший на эффективность  деятельности компании это различные  подходы к управлению персоналом, в основе которого лежит уважение к людям. Цель компании - найти и  удержать тех, кто способен выстроить  стабильные отношения с любым  клиентом, стать для него надежным помощником и консультантом. Лучшим сотрудникам создаются условия  для дальнейшего роста. Кроме  того, в компании существует обширная программа внутреннего роста  людей и насыщенная корпоративная  жизнь: корпоративные семинары, праздники, обучение и так далее. Даже есть спортивная спартакиада и журнал «Наша сеть», полноцветное красочное издание, выходящее  раз в квартал уже более 6 лет. Этот журнал - о людях компании. Так  же действуют мотивирующие меры для  улучшения эффективности работы сотрудников. Все это позволило Дмитрию Борисовичу войти в тысячу самых профессиональных менеджеров России [21].

Все вышеизложенное позволяет сделать  вывод о том, что эффективность  организации целиком и полностью  зависит от факторов, влияющих на работу руководителя и поэтому, ему нужно полностью продумывать процесс управления и исключать те факторы, которые снижают эффективность деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{2.2 Пример женщины-руководителя}

 

Валентина Матвиенко является хорошим примером руководителя, вдохновителем для многих женщин-руководителей.  Ведь она стала первой женщиной-руководителем, смеющей посягнуть на святая святых мужчин - управление городом Петра. Валентина Матвиенко занимает пост губернатора Петербурга с 2003 года.

Стиль руководства, применяемый В.И. Матвиенко, является сочетанием таких  качеств как доброта и строгость, женственность и деловитость, спокойствие  и требовательность, мягкость и воля. Большое внимание уделяется ею установлению конструктивных отношений с центральными и региональными органами власти, что обусловлено стремлением  искать и находить поддержку, готовностью  к сотрудничеству. Гибкость и дипломатичность  в сочетании с настойчивостью позволяет В.И. Матвиенко эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерам, находить у них взаимопонимание и поддержку. Сочетание эмоциональности и спокойной реакции на критику, а так же чувствительности и интуиции позволяют В.И. Матвиенко использовать гуманистический подход и социальную поддержку, а также легко адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. В.И. Матвиенко достигает успеха не в результате копирования мужского стиля управления, а посредством творческого использования своих способностей, реализации внутренне присущих ей черт и качеств. Сегодня у нее формируется новый подход к управлению. Оно должно стать менее иерархичным, более гибким, быстрым и подвижным. Управленец новой генерации умеет хорошо слушать, мотивировать и поддерживать своих подчиненных. Таким образом, выше сказанные качества более востребованы в современном управлении.

В имидже В.И. Матвиенко в большей  степени выражены мотивы достижения и есть умение ставить цели и достигать  их. Также она отличается отсутствием авторитаризма и стремлением к сотрудничеству, что нравится пожилым и малоимущим избирателям [27].

Достижения Валентины Ивановны в государственном управлении -блестящий пример женского руководства, в котором сочетаются гибкость в общении, склонность к компромиссу и диалогу в решении конфликтных ситуаций, способность не только понять, но и прочувствовать отчаяния людей, умение экономно, по-хозяйски расходовать бюджет и вместе с тем сильная воля, упорство в достижении цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{Заключение}

 

Цель любой организации - достижение высоких результатов. Для  этого необходимо повышать эффективность  и качество руководства.

Поскольку задачей руководства  является целенаправленное воздействие  на управляемый объект для обеспечения  достижения поставленных целей, эффективность  руководства может быть оценена  по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей  финансирования), по эффективности  вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости. Также эффективность руководства  может быть выражена и оценена  не только по конечным экономическим  результатам работы всей фирмы, но и  по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления  конкретных шагов, отдача от осуществления  решения, измеряемая в стоимостных  показателях, оборачиваемости капитала и т.п.

На эффективность руководства  оказывают влияние множество  факторов.

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная  и четко функционирующая структура  существенно облегчает процесс  управления и повышает его эффективность.

         Главным фактором повышения эффективности управления является лояльность персонала. Руководитель должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Можно выделить мотивацию на личном, групповом и организационном уровне.