Целевая ориентация управленческих решений

Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т. д. Схематически дерево целей представлено на рис. 5.

 

 

Рис. 5 . Дерево целей

 

Отметим, что далеко не всегда удается выделить единственную генеральную цель — цель 0-го уровня. [9, с. 86]

Использование деревьев целей  мы можем найти в методах Паттерна, Поспелова, прогнозного графа Глушкова и др. Сегодня программно-целевой  подход, в основе которого лежит  использование деревьев цели, является одним из основных методов перспективного планирования.

Здесь мы отметим лишь тот  факт, что каждому уровню, начиная  с 0-го, могут принадлежать несколько  целей. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться,  или конкурировать.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно  нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся  целей управленческие воздействия, необходимые для их реализации, подкрепляют  друг друга, так что одно из них  способствует и реализации другого.

Нередки ситуации, когда  достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной  с ней цели.

В случае конкурирующих целей  достижение одной из них  может  означать отказ от другой. Это имеет  место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, скажем, за счет одного и того же объема финансирования.

Сформулированные, при разработке стратегии и тактики цели, чтобы  эффективно исполнять свое предназначение, должны  удовлетворять определенным требованиям. Укажем некоторые из них.

Комплексность.

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится  организация, должно охватывать все  аспекты проблемной ситуации. В противном  случае деятельность организации может  носить односторонний характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении  высокого качества производимой продукции, можно упустить из виду социальные факторы, что может отрицательно сказаться на кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции.

Системность.

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится  организация, должно обеспечиваться соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления. Иными словами, при формировании целей организации  должны предусматриваться все составные  элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения  эффективного достижения поставленных целей.

Согласованность.

Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются  конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если же среди целей  организации встречаются противоречащие друг другу (например, противоречащими  друг другу целями являются стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты), то необходимо найти эффективное компромиссное решение. В качестве такого компромиссного решения может, например, выступать цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или "минимизировать затраты при заданном уровне производства.

Достижимость.

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится  организация, должно быть действительно  реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность организации на неудачу.

Конкретность.

Цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а должна предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться  последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Гибкость.

Сформированная организацией цель должна быть сформулирована таким  образом, чтобы оставалась возможность  ее корректировки в случае изменения  внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. При этом надо помнить, что адекватное реагирование на изменяющиеся условия  функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.

Приемлемость.

Сформированные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые  ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых  организацией.

 

3.2 Оценка степени достижения цели, метод блок-схем

 

Однако для осуществления  эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие  критериев, позволяющих оценить  степень достижения цели.

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также  временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного  промежутка времени, скажем пяти и более лет, среднесрочные — от года до пяти, краткосрочные — до года.

Долгосрочные цели более  характерны для стратегического  планирования, краткосрочные — для  тактического, среднесрочные могут  использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Следует отметить, что в  условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться и  цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной — не превышающая  месяца.

С таким целеполаганием приходится сталкиваться иногда в банковской деятельности и др.

В то же время в условиях малоизменяющихся, консервативных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличены. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса.

Цели, которые ставит перед  собой организация, охватывают, как  правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в области: экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность); успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции); производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции); финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов); совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна); организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа); кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, процента невыхода на работу); социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей  может быть организован, например, и  так, как это обсуждалось выше. Сначала формируется генеральная  цель — цель 0-го уровня, а затем  последовательно цели более низких иерархических уровней, «раскрывающие» непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня. [10]

В процессе формирования целей  можно использовать такие подходы  как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм, изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы  для получения более четкой картины  о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о  целях соседних иерархических уровней.

Подход каузального эмпиризма  предполагает наблюдение за процессом  принятия решений и выявление  целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Подход изучения литературы не нуждается в дополнительных комментариях.

Процесс формирования целей  может идти и в противоположном  направлении — от целей менее  высокого иерархического уровня к целям  более высокого иерархического уровня (снизу вверх).

При таком подходе может  быть использован метод составления  аналитических обзоров, поскольку  он может дать много целей более  низких иерархических уровней, которые  впоследствии обобщаются до уровня целей  более общего характера.

Словесная (вербальная) характеристика цели является только первой стадией ее выражения. Ограничиваться лишь словесным описанием при формулировке цели недопустимо. «Деревья цели», состоящие только из слов, приносят скорее вред, чем пользу. Не больше пользы от деревьев цели, состоящих из иерархически упорядоченных квадратиков, внутри которых помещены словесные описания.

Скажем, одна и та же цель «ритмичность производства» различными авторами понимается по-разному. Одна из причин того, что цели не выражаются в количественной форме, — трудность количественного выражения целей.

Тем не менее для эффективного управления организацией это необходимо. При построении дерева целей считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:  не сделано не только словесное, но и количественное описание цели; цель не развернута во времени; для всех целей не определены коэффициенты их относительной важности.

В процессе формирования дерева целей: рассматривались различные  альтернативные варианты целей; исключались  маловажные мероприятия (еще одно использование  коэффициента относительной важности целей); исключались мероприятия  с относительно низкой эффективностью; исключались мероприятия из-за нехватки ресурсов для их выполнения.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо эффективнее  набора мероприятий, построенного традиционными  методами.

Поскольку цель — это  состояние объекта управления, к  достижению которого стремится организация, то, для того чтобы иметь возможность  реального управления объектом, необходимо уметь измерить степень достижения цели.

Это необходимо по многим причинам, в частности, только имея возможность  оценить степень достижения цели, можно  вовремя скорректировать  управленческие воздействия.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия.

Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень  достижения цели (все основные аспекты), а с другой — быть измеримым.

В частности, это может  быть количественный показатель, характеризующий  экономическую эффективность деятельности предприятия; это может быть критерий, позволяющий использовать для получения  количественной оценки качественную оценку состояния объекта; это может  быть информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности.

В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень  достижения цели, к которой стремится  организация. Так, например, если целью  является сокращение числа автомобильных  катастроф за счет введения ремней безопасности, то критерий «количество разбитых автомобилей в год» не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку трудно отграничить воздействие этого фактора от других, также влияющих на дорожно-транспортные происшествия. [10]

Если целью является сокращение срока окупаемости проекта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит сокращение срока  ввода объекта в действие по сравнению  с ранее намеченным.

Если целью банка является привлечение новых вкладчиков, то критерием может служить число  вновь привлеченных вкладчиков за истекший квартал и т. д. Многие критерии, которые  используются для оценки степени достижения цели, носят объективный характер: существует понятная шкала и уровень значения критерия однозначно определяется. Однако в ряде случаев можно лишь воспользоваться субъективными критериями, которые соответствуют системам ценности управленца (ЛПР). Например, если бизнесмен ставит перед собой цель существенно увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли — это 100 тыс. долл., а для другого — это 100 млн. долл.

Или, скажем, для цели «повысить престиж организации» оценить степень ее достижения можно, лишь введя специально разработанную шкалу, которая будет соответствовать системе ценностей ЛПР и иметь вербально-числовой характер.

Соответствующая шкала может, например, содержать такие  градации, как «крайне низкий престиж» или «всемирная известность продукции организации» и т. д., за которыми стоят количественные значения градаций.

Таким образом, чтобы система  целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал  набор критериев, а для каждого  критерия — соответствующая ему  шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей.