Целевая ориентация управленческих решений

Только при наличии  такой системы критериев и  шкал, а также коэффициентов, позволяющих  оценить сравнительную  важность  различных целей, а значит, и соответствующих  им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления.

Действительно, устанавливать  наличие значительных отклонений в  ходе реализации принятых управленческих решений, осуществлять корректировку  принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно, лишь имея эффективный  инструментарий для своевременного установления отклонений в ходе реализации решений, в ходе достижения поставленных организацией целей. Если деятельность организации достаточно сложна и  разнообразна и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей.

Такое представление системы  критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей.

Формирование дерева критериев  наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием  дерева целей организации. Одновременный  процесс формирования деревьев целей  и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией.

Дополнительную информацию при формировании целей дает определение  способа оценки степени их достижения. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации.

После того как сформированы цели, стоящие перед организацией, и критерии, позволяющие оценить  степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых  позволит организации реализовать  поставленные цели.

Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными  исполнителями. При этом задание  должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у исполнителя  была полная ясность, как оно должно выполняться, и чтобы, с другой стороны, была возможность проконтролировать  ход выполнения задания и результаты его выполнения.

Мы уже столкнулись  с тем, что достаточно сложный  и разнообразный характер имеют  цели, которые ставит перед собой  организация, и критерии, с помощью  которых оценивается степень  их достижения. Не менее сложные  и разнообразные ситуации возникают  и при выполнении задач, решение  которых необходимо для достижения поставленных целей.

Сотрудником «РЭНД корпорейшн» Г. Линстоуном были впервые разработаны блок-схемы последовательности выполнения задач. [10]

В первый раз они были применены для обеспечения достижения определенного типа целей военного характера. Однако этот метод может  быть успешно использован и для решения задач самого произвольного характера. А предоставляемая им возможность систематизации решаемых задач, выявления их оптимальной последовательности с последующим определением затрат, необходимых для их реализации, и ожидаемых трудностей делает использованный Г. Линстоуном метод блок-схем эффективным инструментарием оперативного планирования [II].

Метод блок-схем последовательности выполнения задач заключается в  схематическом изображении всех альтернативных вариантов последовательностей, с помощью которых задача или  конкретное задание могут быть выполнены.

На каждом пути блок-схемы (альтернативный вариант решения  задачи) выявляются все существенные этапы их выполнения.

После этого блок-схема  переформировывается и становится полной.

Дополнительный анализ с  учетом необходимых ресурсов ожидаемых  трудностей позволяет отбросить  заведомо неконкурентоспособные пути решения задач или заданий  и оставить для дальнейшего анализа  и возможного тактического маневра  альтернативные варианты решения, представляющие наибольший интерес.

В качестве иллюстративного  примера, демонстрирующего возможности  применения блок-схем при оперативном  планировании выполнения задач или  заданий, приведем блок-схему возможных  маршрутов пути от дома до работы.

Особую роль при определении  как целей, стоящих перед организацией, так и задач и заданий по реализации поставленных целей играет ресурсное обеспечение.

При этом при формировании стратегии и тактики организации  должны учитываться ресурсы не только в обычном понимании, но и в  обобщенном смысле.

Так, под ресурсами могут  пониматься и материалы, и технологии, и люди, и информация, а также  имеющиеся деловые связи, положение  на рынке сбыта и т. д., т. е. все то, что может быть задействовано и может способствовать достижению поставленных целей.

Часто ресурсы бывают ограниченны. При этом в зависимости от конкретной ситуации «узким местом» могут быть различные виды ресурсов.

 

 

Рис. 6. Пример применения блок-схем при оперативном планировании выполнения задач

 

Примером целевой ориентации управленческих решений может быть:

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок  могут быть:

1. Ошибки, допущенные при разработке решений;
2. Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
3. Недостатки в организации исполнения решений;
4. Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений  нередко сопряжено с разного  рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями  могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные  последствия, руководитель должен предусматривать  возможность внесения корректировок  в решение, особенно если оно принимается  в условиях неполной информационной определенности.

Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной  и своевременной информации, которая  играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения.

 

 

 

Заключение

 

Целеполагание является в  управлении основным средством воздействия  и реализации системного подхода. Каждая социальная подсистема обладает собственной  целью, но носит подчиненный характер относительно главной генеральной  цели всего общества.

Процесс определения целей  и их согласования является чрезвычайно  сложным. Специфика формирования и  уточнения целей, построения их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению  к целям нижнего уровня — одна из важнейших задач управления.

Особое значение в целеполагании  занимают цели стратегические, которые  выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.

Технологии РУР — это  искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие  на персонал для достижения общих  и ключевых целей организации. Технологии РУР включают методы и средства сбора  и обработки информации, приемы эффективного воздействия на персонал, принципы, законы и закономерности организации  и управления, системы контроля. В состав технологий РУР входят целевые  технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают  целевые, являясь по отношению к  ним инструментарием. ЦТ включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. Процессорные технологии РУР — это управление: по результатам; на базе потребностей и интересов; путем  постоянных проверок и указаний; в  исключительных случаях; на базе «искусственного  интеллекта»; на базе активизации деятельности персонала.

Наиболее разработанным  методом целеполагания является система процедур «древа целей», где  разработка целей осуществляется путем  последовательной декомпозиции главной  цели на подцели по определенным правилам. Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

 

 

Список использованных источников:

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент–М.,2008
2. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М. Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2008 г.
3. Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, проф. А.В. Игнатьевой. М. Издательское объединение «Юнити». 2009 г.
4. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва. Издательство «Дело». 2009 г.
5. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.— М.: Высш. шк., 2011.— 271 с.
6. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. Пер. с англ. М., 2007.С. 33.
7. Смирнов Э.А «Разработка управленческих решений»: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009.–271с.
8. Управление организацией. Учебник под редакцией проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Саломатина. М. «Инфра - М». 2009 г.
9. Ф. Котлер, Маркетинг менеджмент–С–Пб,2009
10. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез»,2008. – 272 с.

 

Приложение 1

 

 

Цель 2

Несколько сложных задач

Новые цели

Набор задач для решения

Цель №

Основная цель

Цель 1

Набор задач для решения

 

Рис. 1: Схема разукрупнения  целей и задач

 

 

Приложение 2

 

100%

T_вып

T₃

T₂

T₁

А₄

А₃

А₂

А₁

Цель

Время

 

 

Рис. 2: Схема реализации инициативно  – целевой технологии

( А₁, А₂, А₃, А₄ – планируемые результаты в сроки Т₁, Т₂, Т₃ и Т_вып)

 

 

 

Приложение 3

 

2

1

T₃

T_вып

T₂

T₁

100%

Время

Цель

 

 

Рис. 3: Схема реализации программно – целевой технологии

 

 

Приложение 4

 

T_вып

3

2

1

Цель

100%

Время

 

Рис. 4: Схема реализации регламентной технологии

 

 

Приложение 5

 

Взаимодействие

(воздействие 3)

Противодействие

(воздействия 1, 2, 3)

Руководитель

Потребности и интересы

Подчинённый

Потребности и интересы

1

2

3

4

 

 

Рис. 5: Схема вариантов управленческого воздействи