В-третьих, построение системы управления кризисными ситуациями должно подразумевать наличие как трех аспектов – предупреждение кризисов (в т.ч. их прогнозирование), навыки управления предприятием в кризисной ситуации, а также умение и возможность разработки и реализации мер по выведению организации из чрезвычайной ситуации.

         Таким образом, очевидна необходимость формирования на предприятии особой политики антикризисного управления, которое становится частью работы каждого департамента (подразделения) предприятия.  

                                                

                                                 4. Виды кризисов

        В зависимости от характера экономических спадов, охвата ими различных сфер или отраслей народного хозяйства необходимо различать следующие виды экономических кризисов: цикличес-кий, промежуточный, структурный, частичный, отраслевой.

       Циклические кризисы - это периодически повторяющиеся спады общественного производства, вызывающие парализацию деловой и трудовой активности (деятельности) во всех сферах на-родного хозяйства и дающие начало новому циклу хозяйственной деятельности.

       Промежуточные кризисы - это спорадически возникающие спады общественного производства, которые на время прерывают стадии оживления и подъема национальной экономики. В отличие от циклических кризисов они не дают начало новому циклу, носят локальный характер и непродолжительны.

      Структурные кризисы связаны с постепенным и длительным на-растанием межотраслевых диспропорций в общественном производстве и характеризуются несоответствием сложившейся структуры общественного производства изменившимся условиям эффективного использования ресурсов. Они вызывают долговременные потрясения и требуют для своего разрешения относительно длительного периода адаптации к изменившимся условиям процесса общественного воспроизводства.

       Ярким примером мирового структурного кризиса может служить энергетический кризис, развившийся в середине 70-х гг., который потребовал более 5 лет для адаптации национальных экономик промышленно развитых стран к новой структуре цен на энергоносители (скачок цен превысил 4-5-кратный рост). В результате и технологически, и финансово, и экономически национальные экономики вынуждены были ориентировать и приспосабливать отрасли и производства к энергосберегающим технологиям и изменениям в структуре потребляемых энергоносителей.

       Частичные кризисы сопряжены с падением экономической активности в рамках крупных сфер деятельности. В частности, речь идет о денежном обращении и кредитах, банковской системе, фондовом и валютном рынках. Мировой валютный кризис 70-х гг., как известно, обусловил переход от Бреттон-Вудской валютной системы к Ямайскому соглашению 1976 г., в соответствии с которым золото перестало выполнять роль мировых денег и превратилось в один из товаров. Хорошо известен и крупнейший кризис банковской системы Германии 1932 г.

        Отраслевые кризисы характеризуются спадами производства и свертыванием хозяйственной деятельности в одной из отраслей промышленности, народного хозяйства. История таких кризисов наиболее полно прослеживается в угольной, сталелитейной, текстильной, судостроительной промышленности.

        Сезонные кризисы обусловлены воздействием природно-климатических факторов, которые нарушают принятый ритм хозяйственной деятельности. В частности, задержка с наступлением весны может вызвать кризис в коммунальном хозяйстве из-за отсутствия топлива.

       Мировые кризисы определяются охватом как отдельных отраслей и сфер хозяйственной деятельности в мировом масштабе, так и всего мирового хозяйства. 

                   5. Антикризисное управление в условиях кризиса  

          В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:

-непосредственное  реагирование на возникновение  кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

-смягчение  и устранение последствий кризисной  ситуации за счет осуществления  компенсационных и восстановительных мероприятий.

-проведение  стабилизационных мероприятий. 

-создание  специальной информационно-коммуникативной  сети связей, охватывающей информационные  потоки внешней и внутренней  среды предприятия. 

-перераспределение  обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

         Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.

           По мнению разработчиков модульной программы для менеджеров, антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур_.. Главной целью проведения процедур предотвращения банкротства является обеспечение вывода предприятия из кризиса и его платежеспособности. Совокупность данных процедур можно разделить на группу процедур предупреждения банкротства и группу ликвидационных процедур.

            Процедуры предупреждения банкротства нацелены на вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и обеспечение его нормального функционирования. Они включают в себя:

- досудебная  санация (оздоровление) – процедура,  когда собственник предприятия,  кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает помощь предприятию-должнику;

- наблюдение  – обеспечение сохранности имущества  должника и проведение анализа  финансового состояния должника, а также установление наличие  признаков фиктивного или преднамеренного  банкротства;

- финансовое оздоровление – комплекс процедур по оптимизации финансового состояния организации, повышению платежеспособности;

- внешнее  управление – процедура, направленная  на продолжение деятельности  предприятия, оно вводится решением  арбитражного суда и осуществляется арбитражным управляющим.

- мировое  соглашение – процедура соглашения  сторон по делу о банкротстве  об отложении или зачете задолженности.

         Ликвидационные процедуры ведут к прекращению функционирования предприятия и отражают банкротство предприятия в плане ликвидации несостоятельных предприятий. Сущность этих процедур заключаются в процессе конкурсного производства, при котором описывается ликвидируемое имущество и затем распределяется между кредиторами в определенном законодательством порядке. К таковым процедурам относят:

- принудительную  ликвидацию предприятия-должника  по решению арбитражного суда;

- добровольную  ликвидацию несостоятельного предприятия  под контролем кредиторов.

        Антикризисное управление представляет собой выбор направлений и методов преобразований, наиболее соответствующих кризисной ситуации. Это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.

         Ряд ученых полагают, что антикризисное управление является системой управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики_.

          Антикризисное управление объединяет элементы важнейших экономических дисциплин, в т.ч. финансового анализа и финансового менеджмента, планирования, инвестиционного и общего менеджмента и т.д. с целью прогнозирования, диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.  

                          5.1 Сущность антикризисного управления  

          Сущность антикризисного управления выражается в следующих постулатах.

           Во-первых, кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать, причем наиболее опасными для организации являются неожиданные кризисы.

           Во-вторых, кризисы можно ускорять, предварять, отодвигать во времени.

            В-третьих, раз кризис можно предвидеть, значит, к нему можно готовиться.

             В-четвертых, кризисы можно смягчать, уменьшая угрозы для организации и минимизируя последствия их возникновения.

            В-пятых, управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, навыков, опыта и искусства, это управление чаще требует нестандартного мышления, творческого подхода.

            В-шестых, кризисные процессы управляемы.

            В-седьмых, управление процессом выхода из кризиса как ускоряет достижение нормального функционирования предприятия, так и минимизирует их последствия.

                6. Кризис организации, как шанс нового развития

 

Тайна третьего ящика, журнал "Inflight Review", Зырянова Елена: 

         «Из кризиса можно и нужно извлекать выгоду. Достаточно внимательно посмотреть вокруг, чтобы убедиться: в любой сфере деятельности найдется человек (компания), встретивший неприятности с высоко поднятой головой и сумевший победить трудности. В чем же секрет успеха?

         Во-первых, оставайтесь оптимистами, не опускайте рук. И не бездействуйте, даже если кризис не затронул напрямую вас или вашу фирму. К сожалению. в таких ситуациях большинство компаний предпочитает быть «тише воды, ниже травы», если проблемы не коснулись непосредственно их бренда.

          Во-вторых, готовьтесь к неприятностям заранее. Если в отрасли наступил кризис, компании, как правило, думают не столько о том, чтобы извлечь выгоду из создавшегося положения, сколько о том, как бы их не коснулись проблемы. Управлять кризисной ситуацией способен лишь тот, кто ее предусмотрел. Как считают PR-специалисты, в небольших фирмах целесообразно иметь хотя бы одного сотрудника, а в каждой крупной компании — формировать команды, которые заранее обдумывали бы потенциальные кризисы и готовили материалы для прессы на случай обострения проблемы. Предприятие, не предвидевшее сложные обстоятельства, обычно впадает в панику: начинаются бесчисленные мозговые штурмы и ночные совещания, сотрудники мечутся и подыскивают другое место работы. Компания, предполагавшая подобное развитие событий, напротив, не меняет обычного ритма и просчитывает варианты, помогающие с максимальной пользой разрешить проблемы. 
         В-третьих, не теряйте попусту время. Извлечь пользу из кризиса можно, только предприняв оперативные и решительные действия: необходимо быстро генерировать идеи и воплощать их в жизнь. 

         В-четвертых, используйте любую возможность для того, чтобы развиваться. Мероприятия, проводимые в тяжелое для отрасли время и способствующие повышению эффективности работы компании, могут в будущем дать колоссальный результат.

          В-пятых, для достижения положительных результатов в период кризиса следует выявить слабые места конкурентов и показать потребителям, что у вашей компании все в порядке.

           В-шестых, не бойтесь нововведений. Критическое положение в отрасли может минимально затронуть компанию, которая сумеет предоставить новые, необходимые в данный момент продукты или услуги». 

                    7. Антикризисное управление с целью профилактики

          Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:

           Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.