Бизнес план организации ЗАО «РАДУГА»

Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней  работы и интересуются самочувствием  работников, зная, что если рабочий  болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется  отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в  одном большом открытом зале без  перегородок, оснащенном простой и  самой необходимой мебелью. Это  должно напоминать служащим о том, что  они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости  от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования  отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные  рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический  и нравственный эффект, т.к. рабочие  чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение  и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием  рабочих династий, то есть прием  на работу детей и близких родственников  кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников  фирмы, который несет ответственность  за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что  число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.

Своеобразен и порядок  ротации на японских фирмах. В отличие  от США, где человек может всю  свою жизнь может проработать  мастером, если это удовлетворяет  его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к  потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто  совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит  от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться  профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими  такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий  состав обычно производиться из числа  работников компании. При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти  человека, детально знающего специфику  производства; во вторых, усилить преданность  работника фирме и сохранить  стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается  повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные  центры, на семинары, например в учебные  заведения США.

Японский менеджмент характеризуется  и особенностями фирмы, размера  и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество  дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту  работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала  компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.

На фирмах Японии применяется  целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских  свидетельств; проведение специальных  заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку  акций предприятия; оплачиваемые поездки  на предприятия заказчика (в том  числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном  издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями  за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для  парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и  их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в  промышленности, способствовала совершенствованию  традиционных методов управления кадрами  в других странах с развитой экономикой.

 

 

Возможность применения зарубежного опыта в деятельности отечественных организаций

В настоящее время в  России менеджмент, соответствующий  мировым стандартам, находится в  стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в уровнях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф. Друкера, выдающегося американского  ученого и практика в области  менеджмента. Летом 2000 г. он писал: «предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни».

Нельзя не согласиться  в общем с оценкой уровня развития российского менеджмента⁴. Его низкая эффективность представляется фактом. Вот почему так актуально стоит проблема подготовки специалистов в области менеджмента, особенно экономистов-менеджеров, в нашей стране.

С точки зрения управления в России условно выделяют три  основные модели менеджмента:⁵

Модель «здравого  смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма;

Модель «западной  культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия. Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера – персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика организации ЗАО  «РАДУГА»

Организационно-правовая форма - Закрытое Акционерное Общество

Тип производства - Оптовая торговля лекарственными препаратами.

Динамика основных показателей деятельности

Обьем производства (продаж) на 2010 год составляет 175816740,18 рублей

Прибыль-Валовая-159725147,47 рублей

Прибыль Бухгалтерская -1809129,69 рублей

Рентабельность-1,25%

Численность рабочих-30 человек

Можем посмотреть  изменение  объема продаж в ЗАО «РАДУГА» на основе данных за  период:

2006г-27777910,88 руб.      2007 г-60434323,92 руб.

2008 г-112337756,04 руб.   2009 г-165720760,30 руб.

График « Объем продаж в ЗАО «РАДУГА» за период 2006-2010 года»

За 2006 по 2010 год мы видим  увеличение объема продаж, это связанно с увеличением ассортимента лекарственных  препаратов, хорошей работой менеджера  с аптечными пунктами. Хорошей  наработкой клиентской базы.

 

 

2.1 Миссия организации и цели по основным направлениям деятельности организации

 

 

 

 

 

 

 

 

Кроме того целью организации  является:

• Улучшение качества обеспечения населения
• Продвижение новых торговых марок
• Внедрение информационных программ для упрощения учета работы и логистики работы сотрудников

Для достижения этих целей, необходимо решить следующие задачи:

• Качественные лекарственные препараты, изготовленные на основе GMP (международная система качества)
• Соответствие цены и качества
• Своевременное наличие данных лекарств в аптеках.

Поставленные  задачи в  ЗАО «РАДУГА» достигают поставленных целей и приводят к хорошему конечному  результату.

 

 

2.2 Организации в  виде системы как совокупность взаимосвязанных элементов

 

 

Достоинствами данной структуры  предприятия является

• Разделение труда между линейными и функциональным организационными структурами.
• Повышение оперативности и качества применяемых решений.
• Ответственность линейных руководителей за конечный результат подразделения.

 

Недостатки структуры  предприятия:

• Возрастает количество и сложность деловых связей в аппарате управления
• Возрастание расходов на содержание аппарата управления
• Переполнение в каналах информации в цель координации деятельности отдела.

 

 

 

 

2.3 Характеристика внешней среды

Факторы внешней среды	Содержание фактора	Влияние на среду
Факторы внешней  среды прямого воздействия
Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
1. Потребители	Сеть муниципальных аптек, Индивидуальные предприятия. Самые  крупные потребители: ООО «Роста», ООО «Сибфармация», ООО «Любовь»	проведение рекламных  акций в  виде снижения цен на товары, выдача подарков для покупателей.
2.Конкуренты	Крупные национальные конкуренты: 1.ЗАО «Балтимор» 2. ОАО «Лето» 3.ЗАО «Фармация» 4.ЗАО НПК «Катрен» 5. ЗАО «36,6» Крупные межрегиональные: ООО «Агроресурсы»	Сильные стороны: Мощная рекламная  политика, большой ассортимент товара, наличие собственных дистрибьюторов, приемлемые цены
3.Законодательство	Россздравнадзор Федеральные законы о лимите цен ( установлены наценки на конечно  приобретенный товар, законы на жизненно-важные лекарственные приораты 53ФЗ РФ)	получение регистрационного номера, и влияние на конечную цену препарата
4.Поставщики	ДТК-транспортная компания, Желдорэкспедиция	доставка продукции, кроме  того влияние на цену доставленного  товара, чем выше стоимость доставки тем больше наценка на лекарственный  препарат
5.Посредники	Новартис, Белупо	валютные контракты на ассортимент, следовательно, на доступность  в цене и количестве товара
6. Субституты	Множество товаро-заменителей. Аспирин-Ацетиллсалициловая кислота, Флебодия-Детралекс	Существуют товаро-заметили, дорогое импортное лекарство  можно заменить на российский препарат. Так, например Аспирин-Ацетиллсалициловая кислота.
Факторы внешней  среды косвенного воздействия
1.Политика	Местные органы, Минздравсоцроссии	минимизация ассортимента, размер оптовой и розничной наценки.
2.Экономические	Россгостархнадзор, Фармаконадзор	Изменение курса доллара, изменение тарифов на сырье
3.Социальное	ООО Роста, Муниципальные  социальные аптеки	категории людей пользующими  льготами
4.Научно-технологический  прогресс	Программное обеспечение, техническое  оборудование склада	Качество и количество лекарственных средств. Изготовление новинок. Производительность труда.
5.Природные	Замерзание и таяние рек, температурные условия хранения лекарственных препаратов	Влияют на продажу северных регионов на весене-осенний периоды, снижается продажа в северный районах России из за погодных условий
6.Демографические	новые современные препараты	новое качество жизни для  пожилых людей
7.Фактор культуры среды	Информационные дефицит  в области медицины в отдаленных районах Севера	приводит  к использованию  морально устаревших  препаратов

 

Внешняя среда оказывает  большое влияние на организацию. От поставщиков и покупателей  зависит и объем продаж и рентабельность предприятия. Балтимор делает все что  в его силах, для того чтобы  улучшить свое местоположение на рынке.

2.4 Роль руководителя в ЗАО «РАДУГА»

Роли	Содержание
1.Межличностные  роли
Лидер	Ответственный за мотивацию  и активизацию подчиненных, ответственный  за набор, подготовку работников и связанные  с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных)
2.Информационные  роли
Представитель	Руководитель передает информацию для внешних контактов организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует  как эксперт по вопросам данной отрасли.
Распространитель информации	Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или  других подчиненных, членами организации; часть этой информации  носит  чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных  фактов для формирования взглядов организации.
3.Роли, связанные  с принятием решений
Устраняющий нарушения	Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация  оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство  организации на всех значительных и  важных переговоров.
Распределитель ресурсов	Руководитель является ответственным  за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения организации.

 

Руководитель организации  ценит и учитывает различные  точки зрения в трудовом коллективе, открыт и доброжелателен, уважает  себя и других окружающих его людей, старается не доводить ситуации до конфликтов, отделяет людей от проблем, умеет работать с информацией  и доносить ее до персонала.

 

2.5 Стиль руководства по управленческой решетке Моутона-Блейка

«Управленческая решетка» Моутон-Блейка.

 

Ориентация на людей (создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе)	Высокий уровень 9 8 7 6 5 4 3 2 1     Низкий уровень									9.9.	Высокий уровень
		1.9.
					5.5.
		1.1.								9.1.
		1	2	3	4	5	6	7	8	9