Бизнес - инжиниринг

     Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют  формировать функции любой степени  детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами – более подробным описанием элементов, как столбцов, так и строк матрицы.

     Формирование  зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру <крестики и нолики>. Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

     Аналогично  строится матрица коммерческой ответственности.

     Трафарет  потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

     Технологии  управления организационным развитием

     Реструктуризация  компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

     Текущая стратегия определяет существующий бизнес –потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

     Реинжиниринг  бизнес процессов (рис. 13)- это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

     Таким образом, эффективное управление организационным  развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

     Организационное бизнес – моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

     В современных компаниях задачи моделирования  процессов встают не только при реализации проектов по переходу на новые компьютеризированные стандарты управления или постановке системы менеджмента качества. И  после реализации этих специальных  проектов по совершенствованию процессов, желание получить конкурентные преимущества в условиях быстроменяющихся рынков заставляет предприятия постоянно перестраивать свою деятельность. Причиной может быть вывод на рынок новых продуктов и услуг, которые должны быть либо вписаны в существующую деятельность предприятия, либо для этих целей должны быть созданы новые дивизионы. Деятельность этих новых подразделений надо поставить, тиражируя в них стандартизованные на уровне предприятия процессы. Такая же задача стоит при выходах на новые рынки других регионов, при создании новых точек сбыта. Кроме того, перестройка процессов может инициироваться и требованиями клиентов, и результатами сравнения с деятельностью конкурентов, и анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т.п.

     Так или иначе, на предприятии осуществляются непрерывные изменения процессов. Поэтому «бизнес-инжиниринг», должен рассматриваться, не как технология описания и разовой перестройки  бизнес-процессов при подготовке компании к внедрению информационной системы, а как технология регулярного управления компанией на основе ее бизнес - модели. Технология бизнес - инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем менеджмента.

     Бизнес-инжиниринг в указанной трактовке это  наиболее передовая технология не только для России, но и для Запада. Идея менеджмента на основе бизнес - инжиниринга – может стать национальной идей для России, подобно идее качества, которая породила японское экономическое чудо. (Опять же – эти идеи исключительно хорошо дополняют друг друга). Задача российского менеджмента состоит не только в том, чтобы воспроизводить западные технологии управления 50-летней давности (бюджетирование, массовый маркетинг, управление по целям) или вдогонку осваивать сегодняшние (CRM, Balanced Scorecard), а в игре на опережение – внедрение в свою практику технологий управления завтрашнего дня. Управление перестройкой структур и процессов, протекающих на предприятии в настоящий момент должно стать массовой специальностью! Модели предприятия, поддерживаемые инструментальными средствами должны стать неотъемлемой частью информационной системы предприятии, предоставляя его менеджерам возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, а также ее перестройки.

     Исходя  из этого, технология моделирования и пользовательский интерфейс программных средств поддержки «массового» бизнес - инжиниринга, как практического инструмента управления, должны быть, рассчитаны на «среднего» российского менеджера, а не только на кандидатов наук, сосредоточенных в IT-компаниях, занимающихся системной интеграцией.

     Кроме того, результаты моделирования и  новые правила реализации процессов  должны быть доступны и понятны персоналу. Это предполагает, что человеку, исполняющему определенную роль в процессе, известно и понятно не только ее содержание, но и содержание всего процесса, способы его осуществления, а также связь его задач с целями и задачами организации, ясна его роль в системе деятельности, выполняемой всем коллективом (принципы «вовлеченности» и «командной игры»).

     Необходимость решения этих вопросов требует от системы бизнес - моделирования простых и понятных средств представления описаний процессов, которые могут быть использованы в качестве документированных процедур и рабочих инструкций, отражающих актуальные на текущий период бизнес-правила.

     Решение этой задачи также очень важно  для разрешения скрытого противоречия, содержащегося в новой редакции стандартов ИСО9000:2000: с одной стороны  в них декларируется принцип  постоянного улучшения (изменения!) процессов компании, с другой - приведены достаточно жесткие требования к документированию деятельности. Отсутствие адекватных средств поддержки самодокументируемости процессов – может привести к следующему. Либо документация будет все время отставать от развития процессов компании и процессы будут выполняться по нечетким правилам, что чревато ошибками и потерей качества управления. Либо решения об изменениях могут быть приостановлены, т.к. только что закончив утомительный труд по документированию процессов, компания не находит в себе сил пройти его еще раз!

     Надо  заметить, что в современном менеджменте  наблюдается сильная зависимость  возможности применения тех или  иных методов управления от наличия  адекватных средств их информационной поддержки. Освоив средства накопления и обработки информации в определенной области, предприятие получает в свое распоряжение новый вид ресурсов - «информационных»

     Качество (ценность) этих ресурсов напрямую зависит  от качества «организации» информации, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними. Здесь важно отметить, что в существующих информационных системах, поддерживающих управление предприятием, в основном сосредоточена количественная информация о материальных, финансовых и человеческих ресурсах (учет кадров). Гораздо меньше внимания уделяется информации о самой организации деятельности.

     На  многих предприятиях (в электронных  файлах) существуют только локальные  знания о деятельности подразделений и сотрудников или даже организации отдельных процессов. Возможность иметь интегрированные знания обо всей системе процессов в соотношении со знаниями о целях и стратегиях предприятия, достигается особыми способами организации информации и специальными программными средствами.                        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы 
 

1. Богатин Ю.В., В.А. Швандар. «Экономическое управление бизнесом

     Инжиниринг и реинжиниринг » 2005 г.

2. Громов Ю.Ю.; «Основы инжиниринга»; Издательство: ТГТУ; 2007 г. 

3. Ковальчук А.Т.; Финансовый словарь; Издательство: Знания; год: 2006   

4. Кондратьев В. В., В. Я. Лоренц: «Даешь инжиниринг! Методология

    организации проектного бизнеса», Москва 2007 , Эксмо.

5. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; «Реинжиниринг корпорации. Манифест

     революции в бизнесе» Издатель:  Манн, Иванов и Фербер: Москва  2006.

6. Оболенски Н. « Практический реинжиниринг бизнеса»: Год выпуска: 2004

     Изд-во: Лори.

7. Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковски; «Реинжиниринг производства.

     Учебное пособие» Москва 2007 г. 

8. Ойхман  Е.Г., Э.В.Попов; «Реинжиниринг бизнеса»  Книга издана в 2005 г.

9. http://getnew.biz/2009/08/chto-takoe-biznes/ 

10. http://www.tnkkonsul.ru/teoriya-konsaltinga/7