Бизнес - инжиниринг

     Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с  помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей  компании.

     Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

     Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

     Описание  бизнес-потенциала, функционала и  соответствующих матриц ответственности  представляет собой статическое  описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

     На  этом этапе бизнес-моделирования  формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
• пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
• пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
• Должностные инструкции

     Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения  и документального закрепления  зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых  больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса <кто виноват?> в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания <кто за что отвечает>, закрепленного определенным управленческим регламентом.

     Дальнейшее  развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного  описания компании, на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) – технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

     Завершается организационное бизнес-моделирование  разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

     В процессе организационного бизнес-моделирования  происходит последовательное процессно-целевое  описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

• на этапе статического матричного моделирования: <зачем> - <что> - <где> - <кто> - <сколько>
• на этапе динамического потокового моделирования: <как> - <когда> - <кому> - <в каком виде>.

     

     В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

     Трафареты организационного бизнес-моделирования

     Бизнес  – инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

     Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной  для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес - моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

     Рассмотрим  техники моделирования для элементов  рис.1.

     Начнем  по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания , ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно - ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

     

     Взаимодействия  компании и рыночного окружения  происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой - отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

     В этих условиях предназначение (миссию) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

     · идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,

     · определить свойства (потребности) рынка,

     · определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

     Таким образом, миссия представляет собой  результат позиционирования компании среди других участников рынка.

     Вместе  с тем, миссия это компромисс между  потребностями рынка, с одной  стороны, а с другой – возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

     

     Ось <НАДО> - отражает потребности рынка,

     Ось <МОГУ> - определяется уникальностью  ресурсов и навыков компании,

     Ось <ХОЧУ> - представляет собой философию  бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

     Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

     

     Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании (<МОГУ>) – набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

• для объекта – это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),
• для субъекта – это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

     Такое описание даст представление о возможной  области деятельности компании, в  которой у нее есть надежда  на сильную конкурентную позицию. Это  будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

     2. Определиться с наличием платежеспособного  спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью  их удовлетворения усилиями существующих  на этом рынке конкурентов.  Другими словами выяснить конъюнктуру рынка (<НАДО>).

     3. Выяснить наличие способствующих  и противодействующих факторов  для выбранного вида деятельности  со стороны государственных институтов  в области политики и экономики.

     4. Оценить перспективу развития  технологии в выбранной сфере  деятельности.

     5. Определиться с возможной поддержкой  или противодействием со стороны  общественных организаций и социальных  движений.

     6 .Соотнести все это между собой  с учетом субъективных ценностей  (ориентиров), принципов, выраженных  в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала (<ХОЧУ>). .

     7. Оценить порядок предстоящих  затрат и уровень предполагаемых  доходов, а затем сравнить это  с ожиданиями (в первую очередь  собственника) в части основных бизнес - показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

     8. Многократно повторив, указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить, наконец, на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

     

     Миссия  в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию  компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,
• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),
• что получит собственник и акционеры от бизнеса,
• что получат от бизнеса и компании менеджеры,
• что получит от компании персонал,
• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,
• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

     Разработка  бизнес – потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

     

     При этом формируется иерархический  список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

     Их  дальнейшая детализация выполняется  стандартными общепризнанными техниками  дифференцирования продуктов и  сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором – формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

     Разработка  функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

     

     

     Формирования классификатора бизнес – функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

     Для формирования основных функций менеджмента  также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

• компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,
• этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

     Примеры таких классификаторов приведены  на рис. 9. У каждой компании могут  возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом  управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки (<Сбор информации>) и шестого столбца (<Маркетинг>) получим в качестве функции менеджмента <Маркетинговые исследования>. Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).