Бенчмаркинг и модель делового совершенства

Стратегический бенчмаркинг  в Nokia

Компании Nokia в их исследовании очень помогло требование, предъявляемое к компаниям — обладателям Европейской премии качества, способствовать развитию других компаний и делать доступной всеобщему вниманию информацию о применяемых системах менеджмента качества. Представители Nokia посетили испанское отделение Ericsson в Мадриде и завод пейджеров Motorola в городе Бойнтон-Бич, чей проект по созданию особо надежного пейджера Bandit Pocket⁹ стал главным основанием для присуждения компании премии имени Малкольма Болдриджа. Выяснилось, что Motorola и Ericsson применяют существенно различающиеся между собой подходы к менеджменту качества.

Благодаря своей новой  разработке, пейджеру Bandit, Motorola смогла отвоевать у японских конкурентов  часть ранее утраченных рыночных позиций. При создании этого изделия  использовалась методология «Шесть сигм». Инженеры компании сумели довести  все критически важные параметры  нового продукта до шестисигмового уровня дефектности. Руководители компании остались довольны результатами испытаний нового пейджера, в ходе которых была подтверждена средняя наработка на отказ (MTTF), превышающая 150 лет. При таком уровне надежности новый пейджер мог без сбоев служить нескольким поколениям пользователей! Отметим, что Nokia никогда не ставила перед собой столь жестких требований по надежности продукции и предпочитала придерживаться в этой области стандартов, которым отвечала телекоммуникационная аппаратура основных мировых производителей (например, американской AT &T , японской NTT и большинства других европейских компаний).

Итак, Motorola сосредоточила  основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для Ericsson же главными направлениями стали  качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством  централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы  менеджмента качества, отвечающей требованиям  ИСО 9000. Любые достижения в этой области  оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет  решает, какие методы обеспечения  качества могут быть признаны лучшими  и заслуживающими распространения  как образцы передового опыта  в рамках всей компании. Современная  мощь производственной системы Ericsson была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой  точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних  и тех же технологий. В отличие  от Ericsson все предприятия Nokia создавались  по самым современным для того времени технологиям и между  ними отсутствовала унификация применяемых  программных средств управления производством. Система корпоративных  ценностей Nokia построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто  трактуют как право принимать  самостоятельные решения.

Всего за пять лет, с 1994 по 1999 год, произошло впечатляющее развитие NMP и улучшение всех ее показателей  включая более чем 50-процентное ежегодное  увеличение валового дохода, прибыли  и объемов отгрузки продукции. С 1994 по 1999 год доля Nokia на рынке выросла  с 8 до 25%. Нельзя сказать, что только стратегический бенчмаркинг повлиял  на столь впечатляющие достижения. Тем не менее, он стал катализатором роста компании, позволив ей рационализировать использование всех имеющихся ресурсов, избежать ошибок, выявленных в работе конкурентов, и тем самым увеличить свою долю на рынке. На этапе реализации результатов бенчмаркинга залогом успеха стал верный стратегический выбор направлений развития и применение методологии «Шесть сигм». Итак, Motorola сосредоточила основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для Ericsson же главными направлениями стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО 9000. Любые достижения в этой области оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет решает, какие методы обеспечения качества могут быть признаны лучшими и заслуживающими распространения как образцы передового опыта в рамках всей компании. Современная мощь производственной системы Ericsson была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних и тех же технологий. В отличие от Ericsson все предприятия Nokia создавались по самым современным для того времени технологиям и между ними отсутствовала унификация применяемых программных средств управления производством. Система корпоративных ценностей Nokia построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто трактуют как право принимать самостоятельные решения¹⁰.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Выводы и рекомендации.

 

Результаты бенчмаркинга помогли Nokia сделать следующие выводы: необходимо опередить Motorola по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у Ericsson. В частности, NMP нужно было создать  сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов, добиться баланса  между централизованным и распределенным менеджментом, отказаться от вертикальной системы управления и контроля в  пользу горизонтальной структуры, способной  гибко реагировать на частые колебания  спроса и потока поступивших заказов  на продукцию.

После проведенного стратегического  бенчмаркинга у Nokia появилось представление  о конкурентных преимуществах, которые  она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с  аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый  ряд проектов по достижению превосходства  над своими конкурентами.

Реорганизация процесса проведения НИОКР.  В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. Nokia удалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого Motorola выпустила на рынок лишь один.

Повышенное внимание к  дизайну продукции.  Укрепляя имидж своего бренда, Nokia позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом. Для того чтобы устройство обладало такими свойствами, многое сделал вице-президент компании Фрэнк Нуово, который выступил в качестве главного дизайнера NMP.

Развитие технологии производства.  Осознав, что современные производственные технологии — это фактор, определяющий возможности компании, NMP основала в городе Сало опытный центр по разработке.

Управление надежностью.  В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам Nokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400. В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам Nokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.

Программа «Единый тариф». Одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T решила захватить только что создававшийся в США рынок цифровой мобильной связи. Для этого ей требовалось заключить соглашение о стратегическом партнерстве с одним из ведущих производителей сотовых телефонов и продавать их в США в одном пакете с собственными услугами провайдера мобильной связи. С таким уникальным деловым приложением она обратилась к NMP. AT&T продвигала непривычную для того времени идею единого тарифа: 10 центов за минуту разговора по сотовому телефону без дополнительных платежей за роуминг и разговоры на большом расстоянии по всей стране. Nokia должна была сначала доказать свою возможность производить телефоны в неограниченном количестве, после чего она могла стать эксклюзивным поставщиком телефонных аппаратов для реализации новой концепции AT&T. NMP достойно ответила на брошенный ей коммерческий вызов: она разработала и организовала массовый выпуск цифровых аппаратов модели 6110, для чего осуществила так называемый проект Lean-sigma.

Проект Lean-sigma. Чтобы подтвердить отсутствие ограничений по объемам производства и отгрузочным мощностям, был запущен крупномасштабный проект Lean-sigma. Принцип его действия основывался на комплексном применении методологии «Шесть сигм» и концепции бережливого производства. Специально организованная команда осуществила семь взаимоувязанных подпроектов. Их целью стало рационализировать производственные потоки, устранить недостатки производственных процессов, обеспечить высокое качество комплектующих изделий, создать сборочные процессы, исключающие ошибки, гарантировать подтверждение при испытаниях требуемого уровня качества продукции и как можно раньше выявлять и устранять любые проблемы.

Сегодня финская компания Nokia Mobile Phones — признанный лидер среди производителей мобильных телефонов. Ее модели отличаются изяществом, эргономичностью, отвечают последним представлениям о моде на сотовые аппараты и даже формируют ее. Это оказывается возможным благодаря тому, что Nokia научилась быстро подстраиваться под требования рынка и воплощать в своей технике все самые последние веяния в ИТ-дизайне. А устойчивая репутация аппаратов Nokia как прочных и долговечных, полученная как еще один результат применения в системе менеджмента качества результатов бенчмаркинга, привлекают к ней тех, кто ценит качество и надежность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении данной работы можно сделать следующие выводы.

Бенчмаркинг, как инструмент управления качеством представляет собой непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов  работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человечество оценивало  силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным  результатам.

Бенчмаркинг в его современной  трактовке впервые был использован  корпорацией Xerox в 1979 году для преодоления  рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации.

Можно выделить следующие  причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации  и использования мировых достижений.

Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные  преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении  дел; предоставляет организации  сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.

Существует множество  видов бенчмаркинга, их можно классифицировать по следующим признакам: по уровню применения, по месту расположения эталона, по участникам бенчмаркингового процесса, по объектам сравнения. Каждый из видов бенчмаркинга используется на практике. Выбор вида зависит от специфики компании и тех целей, что ставит она перед собой при проведении бенчмаркинга.

Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ провалилось вследствие недостаточно тщательного и, что самое главное, несистемного подхода к планированию и контролю. Для эффективной организации  концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его  внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.

На этапе исследования наиболее важным является определение  потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Чтобы найти возможного партнера, существует ряд методов выявления  тех, кто наилучшим образом удовлетворяет  потребителей и имеет лучшие процессы, подлежащие оценке. Самое очевидное  было бы искать в собственной отрасли  и среди прямых конкурентов. Трудностью данной ситуации является то, что российский бизнес пока не готов к обмену опытом со своими конкурентами и не осознал, что такой обмен является взаимовыгодным.

 В процессе выбора  компании-партнера особое внимание  следует обратить на три ключевых  момента: