Базовые варианты схем менеджмента проекта

      Это мнение разделяет Даум, который считает, что организация должна соответствовать  фазам проекта. В экстремальном случае организация проекта не должна характеризоваться только приказами начальников и повиновением сотрудников, а обе стороны должны поддерживать и консультировать друг друга при выполнении целевой задачи предприятия, а именно при удовлетворении потребностей клиента.¹⁴ Это проиллюстрировано на примере несущей руки.

      

Рис. 19. Концепция несущей руки 

      В принципе при реализации управления проектом в децентрализованных организациях имеют место большие проблемы. Здесь, в частности, при большой области контроля (в английской версии «норма управляемости») выступает проблема делегирования проектных задач сотрудникам, занятым в проекте (рис. 20 Приложение 9).

      В рамках представления исследования, проводимого на конкретном примере собственного предприятия, Гарднер, Хинтманн и Курштедт приходят к выводу, что плоские организации — по меньшей мере в представленном случае — показали себя непригодными. С одной стороны, молодые члены команд были разочарованы из-за отсутствия перспектив, с другой—начальники из-за отсутствия интенсивных связей с сотрудниками не смогли мобилизовать их на общие задачи, и, кроме того, отсутствовало четкое разграничение ответственности.¹⁵

      Этот  опыт, который вполне соответствует  отдельному случаю, не может все  же рассматриваться как характерный  для управления проектом, организованного по другим правилам и методам и как эксперимент в организационной области в течение короткого промежутка времени. Для организационного консультирования в аспекте введения управления проектом следует, в частности, назвать следующие производственные сферы:

      - проведение мастерских по управлению проектом;

      - организация регулярных заседаний рабочих групп;    - проведение анализа фактического состояния имеющейся организации проекта;

      - формирование организации процесса проведения проекта, ориентированного на клиента;

      - разработка концепции адекватной организации структуры проекта; - рекомендация и разработка стандартных и пробных структур;  - анализ информационных потребностей участников проекта и линий; - разработка концепции стандартизованного отчета;

      - анализ и определение интерфейсов системы управления проектом, специализированных программ для клиента;

      - определение специализированных полей данных и кодов для клиента;

      - разработка концепции диалоговой части системы в соответствии с конкретными потребностями предприятия и клиентов;    - проведение информационных и мотивационных мероприятий;

      - разработка и проведение концепции обучения, четко ориентированного на конечного потребителя;

      - содействие при разработке специализированной для конкретного клиента документации по управлению проектом.

      Наряду  с консультированием по целям организации управления проектом ставится также вопрос о тренинге по жестким факторам. К этому, в частности, относится обучение анализу сетевого планирования, алгоритмам загрузки, основам контроля динамики расходов, оценке релевантных компьютеризованных данных". Обучение и тренинг по мягким факторам (роль в качестве интегратора, арбитра и оптимизатора системы) является также предметом развития организации.

      Кроме того, и здесь на повестку дня  должны выйти вопросы моде-рации  и коммуникации, интеграции идей и использования эффекта синергизма, а также активизации ресурсов и мотивации участников. Организационно должны были появиться проблемы, касающиеся того, когда проектные команды распускаются или подлежат роспуску. С другой стороны, проекты в рамках встраивания в организацию предприятия могут стать раздутыми, то есть принять сверхкрупные размеры.       Таким образом между разделенными процессами и блоками должна быть установлена систематическая связь. Связь системных элементов и их взаимодействие в рамках системы имеют большее значение, чем значение отдельных компонентов. Это могло бы послужить рекомендацией — управление проектом должно быть не только междисциплинарным, но и интерактивным и коммуникативным в отношении основных параметров организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

      Реализация  проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:    - функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

      - дивизионалъная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам);

      - проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

      - матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение

      Цели  с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными  полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

      Прочие  организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.      Подводя итоги, можно сказать, что сегодня управление проектами - это не только и не столько дань моде, а, скорее, проверенный и эффективный инструмент управления любыми изменениями, в какой бы сфере человеческой деятельности они бы не происходили. Успешно реализованные проекты являются фундаментом, на котором компания строит свое будущее.

      Список  литературы

     1. Воропаев В.И. Управление проектом в России. - М.: "Альянс", 2005 – 345 с.             2. Дитхелм Г. Управление проектами в 2 – х томах. Перевод с немецкого. Т 1. СПб, Бизнес-пресса, 2003 – 390 с.      3. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с           4. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml   5. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2003 - 446 с.   6. Локк Дэннис Основы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004, 240 с             7. Михеев В. В. Живой менеджмент проектов М.: Просвещение 2007 – 167 с.             8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2007.          9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М., "Основы менеджмента", Пер. с англ. — М.: Дело, 2002.        10. Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х..Решке, Х.Шеме.— М.: Аланс, 2003.         11. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2008, 104 с.   12. Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: "Аланс", 1994 - 303 с.             13. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М. "Олимп-Бизнс", 2003- 240 с.       14. Управление пректами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро.—Санкт-Петербург: "ДваТри", 2003 – 247 с.    15. Ферн Эдвард Дж. Управление проектами Time-to-Profit: руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. М., 2008 - 182 с.  16. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. — Санкт-Петербург; "ДваТри" 2006 – 345 с.

     17. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000 – 167 с.

     18. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В.Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М. Высшая школа, 2008. – 634с 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложения

      Приложение 1

      

 
 

              Рис 6. Управление проектом в специальном отделе 
 

 
 
 

      Рис. 7. Управление проектом в специальном отделе 

Приложение 2

 
 
 
 

      Рис. 8. Проектно – ориентированная линейная организация 
 
 

Приложение 3

 
 
 

      Рис. 9. Управление проектом в матричной организации 
 

      Приложение 4

        
 

Рис 11. Матричная организаци 
 
 
 

Приложение 5.

 
 
 

Рис 12. Чисто проектная организация 
 
 
 
 
 
 

Приложение 6 
 
 
 

 
 
 

Рис. 13. Организация команды проекта 

Приложение 7

 
 

      Рис. 15. Штабное управление проектом

 
 

            Рис. 16. Автономное управление проектом 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение 8 

 

            Рис 17. Матричное управление проектом 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 9

 
 

Рис. 20. Организационные  структуры с узкими и широкими областями контроля