Базовые варианты схем менеджмента проекта

      

      Рис. 2 Факторы, воздействующие на проект

      Комплексность набора факторов, воздействующих на проекты, представляет собой значимую составляющую учения о менеджменте проектов. Однако в зависимости от культуры возможно наличие различных факторов, например, для проектов свойственны следующие характеристики":

      - цель/назначение проекта (purpose);

      - жизненный цикл проекта (life-cycle);

      - зависимость (interdependencies);

      - уникальность (uniqueness);

      - конфликтность (conflict).

      Менеджмент  проектов базируется на достижениях общего и специального менеджмента. Общая экономика с ее функциями (поставки, производство, сбыт, финансирование) и организационными структурами (организация, отделы, предприятия и так далее) представляет собой отправную точку для успешного управления проектами. ⁹    В рамках менеджмента проектов создаются связи между названными выше функциями. Например, проекты в равной степени зависят как от финансирования, так и от их технической осуществимости. Следовательно, необходимо формирование целостных связей между отдельными функциями, поскольку изолированные, ориентированные на отдельные функции соображения к успеху не приведут.

      Менеджмент  проектов хотя и должен опираться  на экономические знания и соображения, однако одновременно этот вклад следует объединить в своей действенности, что вполне сравнимо с игрой оркестра, которая опирается на отдельно взятый вклад каждого солиста. Таким образом, руководство проектом может сравниться с действиями дирижера, который воплощает в действительность партитуру (планирование) произведения (проекта).

      

      

      

            Рис.3 Взаимосвязь между менеджментом и менеджментом проектов

   Под функциональным менеджментом проектов понимаются специальные действия при определении и передаче функций, непосредственно связанных с проектом. Примером здесь может служить планирование проекта, его осуществление, управление им и составление документации определенными внутренними или внешними инстанциями.

      Существуют предприятия, которые сконцентрировались именно на работах в рамках проектов. С другой стороны, в проектах, вне зависимости от осуществляющих их организаций, имеется ряд типовых этапов и действий. Таким образом, менеджмент проектов в определенных областях также подвержен стандартизации в том, что касается методов и способов его осуществления. В особых случаях некоторые его функции могут быть приняты на себя инстанциями, получившими соответствующее поручение.

      2. Исторические аспекты  менеджмента проектов

      Проектам, хотя это и невозможно доказать на каждом историческом этапе, столько же лет, сколько и человечеству. Охота за дикими зверьми вполне может рассматриваться в качестве общего охотничьего проекта. Уже много тысяч лет тому назад строительство поселений осуществлялось в форме проекта. Известными проектами являются, например, строительство египетских пирамид или Вавилонской башни.      В раннем средневековье Томас фон Альткельн (1125-1179) (Thomas von Altkoeln) указывал на так называемую Taxotechnie (technie-искусство и taxien-упорядочение), которой в форме проектов владели вавилоняне и египтяне. Он же тогда указал на то, что в то время наверняка еще не использовавшееся, а сегодня чрезвычайно популярное понятие культуры проекта, поскольку именно Томас фон Альткельн заметил: «Тот, кто не отождествлял себя с проектом и своей работой, терял право на жизнь».¹⁰

                               

      Рис. 4. Историческое отображение  работы в проектах 

      Как в эпоху до, так и во время  после Рождества Христова, менеджмент проектов с современной точки зрения представлял собой значимую составляющую экономической жизни. Многие действия, осуществляемые в рамках разрешения задач, стоящих перед менеджментом в разных областях нашей жизни, ошибочно называются проектами.

      Еще в дохристианском Египте для работы по осуществлению проекта составлялся план, который соответствовал бы современному планированию фаз проекта.

     Рис. 5. Интерпретация исторического плана фаз осуществления проекта

      Важным  элементом в современном менеджменте  проектов является подразделение работы в рамках проекта на подчиненные функции и фазы. Существует пять основных элементов менеджмента проектов:   - планирование осуществления проекта;

      - мониторинг и оценка;

      - организация;

      - руководство и сотрудничество

      3. Базовые варианты  схем менеджмента  проектов

      В литературе, а также в практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах:

      - линейная организация;

      - штабная линейная организация;

      - матричная организация.

      В простейшей форме управление проектом можно сравнить со специальным (отраслевым) отделом, который может передавать частные поручения другим специальным отделам (рис. 6 Приложение 1).¹¹

      В качестве еще одного варианта проектной  организации можно разместить управление проектом в штабном отделе (рис. 7. Приложение 1).

      Кроме того, управление проектом может быть обеспечено на основе линейной функции. Из специальных отделов сотрудники направляются на определенное время  в полностью функционирующие проектные отделы. Все специальные полномочия и ответственность по выполнению проекта при этом находятся у соответствующих проектных отделов (рис. 8 Приложение 2).

      Достоинства и недостатки размещения проектной  организации в линейной организации приведены в таблице 3.

      Таблица 3. Достоинства и  недостатки разработки проекта в линейной организации

 

      Управление  проектом в форме матричной организации  реализуется, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на основе этих предварительных данных.     Над отдельными управляющими проектом стоят начальники линий, которые, например, расставляют приоритеты по возможным конкурирующим проектам и берут на себя руководство персоналом и проектную политику (рис. 9и рис. 10 Приложение 3 и Приложение 4).

      В качестве ключевых задач применения различных форм управления, согласно Ринзе, разрабатывается портфель документов, содержание которого зависит от сложности проектов и их числа (рис. 11).

      

      Рис. 11. Ключевые задачи применения различных форм управления проектами

      А – управление проектом в специальном  отделе;      В – управление проектом в штабном отделе;      С – проектно – ориентированная линейная организация;    D – управление проектом в матричной организации

      В англо-американском языковом пространстве наряду с «чистыми» типами проектной организации предпочтение отдается также и смешанным организационным типам, как, например, mixed organization (смешанная организация) в противоположность к pure project organization (чисто проектная организация) (рис.12, рис. 13 Приложение 5, 6).

      

      Рис. 14. Смешанная организация

      Решке/Шелле/Шнопп в принципе различают четыре организационные модели управления проектом.¹²

      - Управление проектом, на которое может быть оказано влияние.

      - Чистое/автономное управление проектом.

      - Матричное управление проектом.

      - Мультиуправление проектом.

      В отличие от предыдущей классификации, это предложение дополнительно содержит управление проектом, на которое может быть оказано влияние, в другом разделе уже представленное как штабное управление. Координатор проекта, выполняющий функции штаба, который непосредственно подчиняется правлению или руководству предприятия, используется для управления проектом. Ему не предоставляются полномочия выдачи распоряжений и принятия решений. Выполнение проекта обеспечивается исключительно посредством обмена координирующей информацией.

      Достоинства и недостатки разработки проекта  в матричной организации приведены в таблице 4.

      Таблица 4. Достоинства и недостатки разработки проекта в матричной организации

 
 

      Решке/ Свобода различают штабное управление проектом, автономное и матричное  управление проектом(Рис. 15, 16, 17 Приложение 7 и Приложение 8)¹³           В области организации процесса управления проекта несет ответственность за выполнение следующих задач:     - достаточное обеспечение ресурсами;      - определение последовательности операций по проекту;   - формирование адекватных инстанций и авторитетов;   - целевая и итоговая ориентация;       - обеспечение проектных методов;       - контроль за прогрессом проекта;       - введение и контроль за изменениями (management of change – управление изменениями);         - предоставление достаточного времени.      Для выполнения этих задач организации требуется автоматизированная система управления проектами PMIS, которая предоставляет важнейшую информацию в стандартной форме ориентированную на решение и обеспечивает необходимой информацией в виде визуализированных отчетов лиц принимающих решение и ответственных лиц по проекту.   Аналогично изменяются требования к организации проекта во время отдельных его фаз. В частности здесь отмечается прирост задач, который требует организовывать проект на разных фазах по разному и обеспечивать требуемое для решения задач количество квалифицированного персонала.    

      Рис. 18. Типовое изменение организации на проектных фазах