Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Января 2011 в 17:56, курсовая работа
ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.
Введение
Глава 1. Конкуренция
Глава 2. Пять сил конкуренции по М.Портеру
Глава 3. Базовые стратегии конкуренции
3.1 Стратегия минимизации издержек
3.2 Стратегия дифференциации
3.3 Стратегия фокусирования
3.4 Стратегия инновации
3.5 Стратегия оперативного реагирования
Глава 4. Стратегического управления гостиничного предприятия
Заключение
Список литературы
Для любой фирмы можно выделить семи основных типов активов, важных для её успешного развития: финансовые, физические, человеческие, технологические, уникальное местонахождение, организационные (система контроля качества, корпоративная культура и т.п.) и репутационные. При всей важности для гостиничного бизнеса финансовых и технологических активов, которые в случае отеля связаны с характеристиками его здания, мебели, декора, оборудования и т.д., и разумеется активов, сопряженных с местонахождением, ключевое значение для долгосрочных конкурентных преимуществ гостиничной фирмы человеческие, организационные и репутационные активы. Эти виды активов, являющиеся ключевыми для соперничества в сфере услуг гостеприимства, по своей природе нематериальны и поэтому с трудом поддаются идентификации и оценке с помощью количественных измерений.
Организационные способности, которые гостиничная фирма создаёт на базе своих ресурсов, могут быть идентифицированы через призму её функциональных видов деятельности, а также посредством соединения каждой функции с названными выше семью типами ресурсов. Следуя этой логике можно утверждать следующее: а) способности гостиничной фирмы во многих видах деятельности, например в общем менеджменте, управлении операциями, маркетинге, дистрибьюции, управлении персоналом и финансами, могут быть связаны со специфическими человеческими и организационными активами фирмы; б) репутация является критически важным активом для маркетинговых способностей фирмы; в) физические и человеческие активы составляют основу высококачественной операционной деятельности гостиницы; г) активы местоположения оказывают значительное влияние на привлекательность отеля и дистрибьюцию его потенциальных услуг.
Разумеется, названные взаимосвязи достаточно схематичны, поскольку некоторые важные для конкуренции компетенции фирмы могут основываться на одном активе, а другие - требовать сложных взаимодействий двух или более активов. В этом смысле ключевую роль в создании эффективных связей между ресурсами и способностями фирмы играет её организационный потенциал достижения координации и кооперации в рамках их сочетаний. Именно подобные организационные способности в современной теории стратегического управления как тот нематериальный актив, который является наиболее трудным для имитации и поэтому наиболее надёжным источником устойчивых конкурентных преимуществ .
Как отмечено в выбранном нами определении гостиничной фирмы, ей присущ комплексный характер видов деятельности, охватывающей производство, предложение и предоставление услуг размещения и вспомогательных услуг. Очевидно, что эффективность конкурентных решений в таком бизнесе сильно зависит от выбранной модели управления комплементарными активами. Здесь очень актуальны оптимальные решения традиционной для организационных стратегий дилеммы вертикальной интеграцией и аутсорсингом и созданием на этой основе уникального механизма генерирования и присвоения отношенческих рент. Добавлю, что в индустрии гостеприимства экономические соблазны эффектов масштаба должны быть сбалансированы с требованиями качества и уникальности услуг отеля. Не случайно крупный гостиничный бизнес имеет сетевую форму организации.
Объединение гостиниц, находящихся в различных городах или странах мира, в единую гостиничную сеть с созданием уникального сетевого гостиничного бренда является сегодня наиболее распространенной в мировой практике формой стратегического управления гостиничного предприятия. Большинство международных гостиничных сетей - это глобальные компании: они многонациональны по капиталу, отели сетей имеются почти на всех континентах, а международные операции являются их основным источником прибыли. В число приоритетных стратегических задач многих международных гостиничных сетей входит глобальная экспансия, максимально возможный охват наиболее стратегически важных регионов. Кроме того развитие гостиничной сети предполагает взаимодействие с множеством различных культур, национальных языков и локальных экономических особенностей. Наконец, большинство крупных гостиничных сетей конкурируют друг с другом на одних и тех же глобальных сегментах туристического рынка: сегментах городских/бизнес отелей, туристов-индивидуалов/ туристических групп и курортных отелей.
В таблице 1 (Приложение 1) перечислены преимущества, которые получают гостиничные предприятия благодаря объединению в сеть под одним брендом. Необходимость гостиничных сетей связана, во-первых, со спецификой отрасли, во-вторых, со сложностью его конечного продукта (конечный потребитель предпочитает максимальное число элементов добавленной ценности - материального и нематериального характера - в составе конечного продукта). В условиях множественного влияния отраслевых факторов на гостиничный продукт и комплектности его самого одним из важнейших стратегических инструментов развития новых источников компетенций в гостиничном бизнесе является кооперация с другими участниками отрасли и сопутствующих или поддерживающих отраслей, т.е. формирования сетей . В связи с тем, что для гостиничного продукта существует потенциал создания множества элементов добавленной стоимости конечного предложения, на основе которых можно выстроить определённую линию стратегического поведения, спектр стратегических решений гостиничных сетей может быть весьма широк.
Заключение
На основе проведённого анализа организационного своеобразия гостиничных сетей и предложенной типологии наиболее характерных стратегий их развития представляется возможным сделать ряд обобщающих выводов.
Во-первых, сетевая форма организации характерна для современного крупного всё более глобализирующегося гостиничного бизнеса, что обусловлено спецификой гостиничной отрасли и гостиничного продукта. Прежде всего, следует подчеркнуть значительное разнообразие видов деятельности отеля и высокую степень комплектности конечного гостиничного продукта, ввиду чего оказывается очень востребованной сетевая межфирменная организация, способствующая эффективной координации комплементарных активов и генерированию отношений рент.
Во-вторых, при всей важности физических, технологических активов, а также активов местоположения конкурентные гостиничной фирмы в определяющей степени сопряжены с её нематериальными активами: брендом, человеческим капиталом, организационными способностями. Ключевую роль для успеха практически всех выявленных стратегий развития гостиничных сетей играют сетевые бренды и организационные способности формирования, координации и развития взаимовыгодных долгосрочных отношений между участниками сетей. Именно с этими нематериальными и крайне сложно поддающимися копированию активами связана устойчивость конкурентных преимуществ фирм в гостиничном бизнесе, что убедительно подтверждает логику ресурсной концепции стратегического управления.
Изучение организационных стратегий в современном гостиничном бизнесе имеет важное значение для концептуального осмысления и практических выводов не только в отраслевом контексте, но и применительно к феномену сетевой межфирменной организации в целом.
Список литературы
Информация о работе Базовые стратегии конкуренции. Условия их применения на примере гостиницы