Базовые стратегии конкуренции. Условия их применения на примере гостиницы

     Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на стратегической кривой 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

     Стратегия фокусирования связана с работой в такой «рабочей точке» на стратегической кривой 2-го порядка, где:

• не работают другие отраслевые организации или их число мало;
• емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

     Стратегия дифференциации ориентирована на выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

     Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых, а затем -- выбор рабочих точек.

     Рассмотрим преимущества и недостатки каждой из наиболее распространенных стратегий. 

3.1 Стратегия минимизации издержек 

     Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

     Преимущества стратегии минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

     В отношении поставщиков в рамках модели ничего конкретного сказать нельзя, поскольку в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые у других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

     По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

     По отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

     Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

     Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Как правило, оптимальной от максимальной является 95%-ная загрузка. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко повышается себестоимость товаров и услуг, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и увеличением доли удельных постоянных издержек.

     Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Другими словами, наличие у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии не всегда дает ему возможность достичь минимальных удельных издержек.

2. Стратегия дифференциации

     Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

     Так называемая «потребительская ценность товара» определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

     Предположим, что товар, услуга (тур) характеризуется рядом параметров, тогда его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Для параметров одного и того же товара различные потребители (с определенной степенью субъективности) расставят различные весовые коэффициенты. Следовательно, производя товар, услугу (туры различных модификаций), турфирма, гостиница увеличивает вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным.

     Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

     Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара, услуг фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

     Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, -- высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров (услуг) - имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции. 

3.3 Стратегия фокусирования 

     Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

• имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;
• существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

     При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

• исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;
• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
• усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

3.4 Стратегия инновации 

     Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

     Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

     Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.

     Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой -- высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах). 

     3.5 Стратегия оперативного реагирования 

     Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию, услугу к новым потребностям рынка, необходимо время).

     Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.

     Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

      Глава 4. Стратегическое управление гостиничным предприятием 

     Одной из важнейших характеристик гостиничной индустрии является её очень высокая фрагментация. Отрасль отличается огромным разнообразием типов отелей и гостиничных фирм: это гостиничных и отели различных классов и категорий (дифференцируемых по системам «звёзд», «корон», «ключей», баллов, разрядов, «башенок» либо по количеству номеров и иным критериям); курортные отели; бизнес- и конгресс-отели; туристические гостиницы; апарт-отели, таймшеры и кондоминиумы; транзитные гостиницы и мотели и т.д. Данный организационный плюрализм отражает характерный для этого бизнеса большой спектр экономических возможностей и вкусовых предпочтений клиентов, что, с одной стороны, объективно сдерживает концентрацию отрасли, а с другой - способствует размытию самого понятия гостиницы. В свете задач нашего исследования важно подчеркнуть, что фрагментации гостиничной индустрии сопутствует нишевая конкуренция. Функционирование и развитие организационных разновидностей отелей и гостиничных фирм предопределяются спецификой их целевых клиентских аудиторий.

     При сопоставлении в отечественной литературе определений обнаруживаются разные интерпретации не только экономико-правовой природы феномена гостиницы, но и самих понятий «гостиница» и «отель». В первом случае встречаются такие варианты: «имущественный комплекс (включающие здание, часть здания с находящимся там оборудованием и иным имуществом), предназначенный для предоставления услуг размещения», «предприятие предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых в равной степени являются услуги размещения и питания», «дом с меблированными комнатами», а малую гостиницу предполагается рассматривать как коллективное средство размещения, состоящее из определённого количества номеров, имеющее единое руководство и предоставляющее определённые услуги . В подобных трактовках бизнес-функции гостиничной фирмы либо учитываются в ограниченном объёме, либо, по сути, игнорируются. Отчасти это связанно с характерным для данной отрасли пореформенной российской экономики непростым переходом от гостиницы как социалистических (государственных или профсоюзных) предприятий к гостиницам как самостоятельным деловым фирмам.

     В современной теории стратегического управления, изучающей источники и механизмы создания конкурентных преимуществ, доминирует так называемый ресурсный подход. Его главный тезис состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, являясь источником экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных фирм. В рамках отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты фирмы должны быть защищены факторами, затрудняющими копирование её преимуществ. К таким «механизмам изоляции» относят: отраслевые технические стандарты, уникальные комплементарные активы, неявные знания (технические или управленческие ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и т.п. особенно сильны защитные механизмы организационного происхождения: в случае способностей, встроенных в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы, то, что является отличным, нельзя купить или продать, не приобретая саму фирму либо одно или более её подразделений. Данная логика стратегического управления находит яркое подтверждение в гостиничном бизнесе в силу специфики конкуренции в индустрии гостеприимства и самого гостиничного продукта.