МакКлелланд пытался доказать ценность своей  теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила. [12, с. 225] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.4. Теория двух факторов  Ф. Херцберга

 

    Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и  бухгалтеров с целью выявления  мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя 
на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

    В результате исследования отчетливо  выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда (таблица 2.1.). Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. 

. Таблица 2.1.

    Факторы, влияющие на удовлетворенность в  работе

 

    При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не 
ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

    Вторую  группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

    Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.
3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
4. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены. [11, с. 49]

    Модель  Херцберга отличается от многих мотивационных  теорий тем, что она отрицает простую  альтернативность в воздействии  различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи.                                                                                                      

    Главный практический вывод из теории Херцберга  заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

    В качестве практических рекомендаций для  менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

1. Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
2. Им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
3. Им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;
4. Они должны нести определенную материальную ответственность;
5. Они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

    6.  Они должны отчитываться за работу на доверенном им участке. [12, с. 278]

    Все рассмотренные выше теории мотивации  можно представить в виде сравнительной  таблицы, основные потребности, содержание и соотношение которых представлено на рис. 2.2. [8, с. 485] 

         Теория                       Теория         Теория   Теория

      А. Маслоу             К. Альдерфера          Ф.Херцберга        Д. МакКлелланда 

 

Рис. 2.2. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. АНАЛИЗ ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ  ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

    3.1. Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

 

    Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте  занимаются ученые, которые разрабатывают  процессуальные теории мотивации. Одной  из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые  новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация.

    Теория  Аткинсона исходит из того, что  поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха – Му и мотив, побуждающий избегать неудачи – Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

    Помимо  личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение  человека влияют две ситуативные  переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, - Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха  прямо   связана с вероятностью  успеха по формуле:

    Пу = 1- Ву

    Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

    Выражающее  силу мотивации стремление  к  успеху – Су можно изобразить следующей формулой:

    Су = Му ´ Ву ´ Пу

    Согласно  данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности  успеха 0,5, так как произведение Ву ´ Пу в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

    Любая конкретная ситуация активизирует мотив  успеха и одновременно мотив, побуждающий  избегать неудачи, - Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха – Ву и вероятности неудачи – Вн равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

    Вн = 1 – Ву

    Согласно  теории Аткинсона, лица, в большей  мере ориентированные на успех (Му > Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал. Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

    Теория  трудовой мотивации Аткинсона имеет  важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей. [10, с. 182]

    3.2. «XY» - теория Макгрегора

 

    К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых  лежит специфическая картина  человека, принадлежит концепция  профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y». [6, с.98 ]

    Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

          Все эти факторы  зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и  интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что  на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теория «X» и теория «Y». [11, с. 72]

          Теория «X» воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

          Теория «Y» соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в  коллективе, учета соответствующей  мотивации исполнителей и их психологических  потребностей, обогащение содержания работы. [10, с. 195]

          Обе теории имеют  равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как  правило в реальной жизни имеет  место комбинация различных стилей управления.