Анализ стратегии предприятия

     Проведя анализ макросреды ООО «Сласть» можно выделить положительные и отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.

     Среди факторов макросреды, оказывающих положительное  влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

- стабилизация экономической ситуации в стране,

- развитие промышленности,

- ускорение темпа роста рынка.

     К отрицательным факторам макросреды относятся:

- низкий платёжеспособный спрос,

- высокий уровень сборов и пошлин.

                                  

                               1.3 Анализ контактной среды предприятия

         Изучение контактной среды организации направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

     Для того, чтобы оценить контактную среду  ООО «Сласть» необходимо дать характеристику поставщиков, потребителей, конкурентов.

Основные  поставщики сырья, которое непосредственно  используется для производства продукции  представлены следующими организациями:

– ООО «Город сладостей», г. Москва

– ТФ «Кондитерский Дом», г. Москва

– «Кондитерские изделия», г. Москва

– ООО «Ацтек», г. Санкт-Петербург

     Отдел по работе с поставщиками стремится  найти поставщиков сырья с  наименьшими ценами и наилучшим  качеством, что достаточно трудно. В будущем планируется наладить связи с поставщиками и южных районов страны, учитывая наиболее низкие цены на сырье.

     Существуют  налаженные связи с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Однако организация всё же испытывает сильную зависимость от поставщиков сырья, т.к. большинство поставщиков расположено в других регионах и в случае перебоев с поставками возникнут проблемы, на разрешение которых уйдёт немало времени. По итогам маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало ясно, что главными потребителями продукции фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины. Это обусловлено спецификой производимой продукции.

     В настоящее время сегментации  рынка не проводится, но в перспективе  планируется сегментировать рынок  и производить продукцию, предлагаемую конкретно для детей, женщин и  элитную.

     География поставок продукции довольно обширна  предприятие поставляет свою продукцию в города: Ставрополь, Буденовск, Невинномысск, Элиста, Ростовская область, Карачаево-Черкесск, Дагестан, Михайловск, Изобильный, Светлоград, Георгиевск , Минеральные воды, Зеленокумск, Кисловодск, Ессентуки, Благодарный и другие.

     Кондитерская фабрика «Волжанка» увеличила в первом квартале 2010 г. выпуск продукции: выпустила 2596 т карамели, увеличила объем производства печенья до 2062 т (12%), шоколадных конфет до 2047 т (на 21%), вафель до 623 т (на 64%).

     Фабрика «Конди» начала выпуск в едином стиле помадных конфет в блестящей металлизированной пленке, а также увеличила производство вафель и вафельных трубочек.

     Фабрика «Славянка» расширяет производство. Действует программа расширения площадей и увеличения мощностей  производственных корпусов на основной территории. Открывается линия по производству печенья.

     Фабрика «Рот Фронт» после модернизации планирует  увеличить производство кондитерских изделий на 50% до 60 тыс. тонн в год. Сейчас производит примерно 40 тыс. тонн продукции в год, занимая 7-8% рынка кондитерских изделий РФ. Планируется увеличить до 10%.

     Концерн «Сладко». Планы на 2010 г. предусматривают  производство и продажу 99,5 тыс. тонн кондитерских изделий на сумму свыше 136 млн. долл., создание и продвижение  на рынок совершенно новых для России продуктов и брэндов. Трехлетний план развития предусматривает превращение кампании во второго по значению (после Nestle) производителя кондитерской продукции в России с долей рынка 8-10%.

     К.К. Бабаевский в настоящее время  контролирует около 12% российского кондитерского рынка, а к 2011 г. планирует расширить его до 20% за счет поглощения ряда российских кондитерских предприятий. В 2010 г. намерен увеличить импорт какао до 16 тыс. тонн.

     Вывод: В соответствии с приведёнными данными среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

     Фабрика поставляет свою продукцию во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные производители, которые по праву выступают на региональных рынках.

     Следующий "тип" конкурента – концерны с  более выгодными условиями продажи. Также руководство фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

     Производители с более выгодными условиями:

– Рыбинская кондитерская фабрика (конфеты по цене, качеству, ассортименту лучше)

– Московские фабрики;

– ОАО «Сладко»

     При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).

     Также в настоящее время появился еще  один серьезный конкурент – фабрики  Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы.

           В результате рассмотрения контактной среды ООО «Сласть» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

– влияние поставщиков и потребителей,

–  усиление давления со стороны конкурентов,

– высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

     Что же касается возможностей, то основными  среди них являются:

– широкая известность в регионе,

– выход на новые рынки,

– развитие кондитерской промышленности. 

                                    1.4 Анализ внутренней среды

         Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ООО «Сласть» работает всего 1045 человек, из них 175 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

     На  предприятии наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование.

     Высшее  образование имеют 150 человек, остальные  – среднее техническое. Кроме того, на заводе ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

     В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

     Для более наглядного представления  коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру  ООО «Сласть» представленную на рисунке 1.

 
 

Рис.1.Структура предприятия ООО « Сласть» 

     Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры  наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ООО « Сласть» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов). Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, является стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств. 

 

                          2 Разработка стратегии развития ООО «Сласть»

                               2.1 Определение миссии и целей организации

     Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

     Существует  два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий  из трех частей.

     1) Миссия – «Сласть» - национальный российский бренд.

     2) Среднесрочная миссия:

– «Сласть» становится компанией №1 в России по охвату рынка кондитерских изделий.

–«Сласть» действует как лидер рынка.

–«Сласть» имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.

–«Сласть» заботится о доступности своих продуктов для потребителя.

–«Сласть» поддерживает постоянное качество своей продукции на уровне российских стандартов.

     На  основе миссии формулируются ключевые цели организации.

                                                                                                     Таблица 1

  Ключевые цели по функциональным подсистемам