В 2010 году «ТРАНСАЭРО» открыла более 20 новых направлений регулярных полетов. Среди них следует особо выделить международные рейсы стратегического значения: Москва – Пекин и Москва – Нью-Йорк. В 2011 году существенно расширилась сеть внутрироссийских маршрутов компании. Ее развитие характеризовалось началом полетов из Санкт-Петербурга в города Дальнего Востока и Центральной России. Новые рейсы «ТРАНСАЭРО» стали выполняться в Казахстан, Украину, Латвию. За счет расширения маршрутной сети число транзитных пассажиров «ТРАНСАЭРО» в 2011 году выросло на треть.

     Продолжает  расти престиж «ТРАНСАЭРО» на мировой арене. По итогам 2011 года в  самом авторитетном международном  рейтинге немецкого исследовательского центра JACDEC «ТРАНСАЭРО» вошла в  число 10 самых безопасных авиакомпаний мира.

     Как уже отмечалось, стратегия авиакомпании «ТРАНСАЭРО» предполагает постоянный рост объемов перевозок, прежде всего благодаря увеличению предлагаемой на направлениях емкости и расширению сетевой составляющей деятельности. В связи с этим делается упор на направления международных туристических перевозок - Средиземноморье и Юго-Восточная Азия.  Уже c 2003 года АК «ТРАНСАЭРО» последовательно наращивала объемы авиаперевозок с акцентом на выполнение наиболее рентабельных дальнемагистральных и международных рейсов на регулярной основе. С середины 2008 – конца 2009 гг. Компания сосредоточилась на развитии внутрироссийской сети. В 2009 году «ТРАНСАЭРО» открыла 12 новых внутрироссийских рейсов из Москвы – в Благовещенск, Иркутск, Казань, Кемерово, Краснодар, Магадан, Магнитогорск, Новый Уренгой, Омск, Самару, Улан-Удэ, Уфу. Авиакомпания также увеличила частоту полетов по своим традиционным российским маршрутам и в 2010 году стала использовать внутри России воздушные суда большей вместимости, включая дальнемагистральные широкофюзеляжные самолеты нового поколения Боинг-777 и Боинг-747-400.

     Таким образом, можно говорить о том, что  авиакомпания «ТРАНСАЭРО» придерживается выбранной стратегии - повышает качество продукта и эффективность деятельности предприятия при сохранении заметного роста бизнеса.

     2.3. SWOT-анализ  авиакомпании «ТРАНСАЭРО»

     Метод SWOT является методом стратегического  развития компании в целом. Основными задачами проведения анализа являются:

     1. Определение слабых, но важных  сторон компании.

     2. Определение сильных сторон, которыми можно укрепить слабости. Сильные и слабые стороны поддаются изменению.

     Общая характеристика сильных и слабых сторон, угроз и возможностей компании приведена в Таблице 1.

     Существует  мнение, что стратегические задачи нужно решать поэтапно. Скажем, сначала обновить самолетный парк, затем этот самолетный парк разворачивать на определенные регионы. Предварительно провести какие-то маркетинговые исследования, рекламную компанию и так далее. Но при таком подходе мы заведомо отстаем от ведущих авиакомпаний мира, которые в 2001-2004 годах миновали этап спада, и у них начался подъем – наращивание объемов перевозок, динамичное обновление самолетного парка, создание крупных альянсов. Идет активное освоение новых рынков и передел старых.

     Поэтому нам необходимо одновременно решать все основные стоящие перед компанией задачи: пересмотр рынка (например, компания Delta ушла из Москвы, из Франкфурта и переместила свою базу в Цюрих); переориентацию на рынок России и СНГ и освоение этого рынка; обновление самолетомоторного парка и вытекающие отсюда социальные проблемы. Дело в том, что в новом поколении самолетной техники такие специальности, как бортинженер, штурман и бортрадист, не нужны. Естественно, встает вопрос о трудоустройстве этих специалистов.

     Самая сильная позиция компании – это данное чрезвычайно выгодное географическое положение: через Россию проходят пути, которые связывают Европу с Дальним и Ближним Востоком, Юго-Восточной Азией. Поэтому Москва естественным образом стала узловым транспортным центром, куда стекаются потоки пассажиров из Европы (из подобной «естественности» можно извлечь экономическую выгоду только на основе правильной бизнес-модели, что демонстрируют успехи международного аэропорта Vantaa в Хельсинки и компании FinnAir и неудачи  «Аэрофлота» в реализации схожих амбиций).

     Что касается конкуренции с западными  авиакомпаниями, то авиакомпания «ТРАНСАЭРО» способна предоставить услуги, ничем не уступающие иностранным перевозчикам по качеству.

     2.4. Анализ внешних опасностей и возможностей, воздействующих на стратегию авиакомпании «ТРАНСАЭРО»

     Анализируя внешнюю среду авиакомпании «ТРАНСАЭРО» можно выделить следующие факторы, с которыми приходится сталкиваться и которые активно влияют на её деятельность:

1. Государственное регулирование;
2. Сезонность спроса;
3. Международные события;
4. Экономические факторы;
5. Неэффективная финансово-кредитная система в стране;
6. Социокультурные факторы;
7. НТП;
8. наличие конкурентов.

     Проведём  более подробную диагностику факторов влияния внешней среды, которые могут оказать влияние на изменения в стратегии авиакомпании «ТРАНСАЭРО».

1. Достаточно жесткое государственное и внутриотраслевое регулирование авиационной отрасли, накладывающее существенные ограничения на деятельность авиакомпаний. Россия продолжает разрабатывать правовую базу, необходимую для поддержки ее экономики. Правовые риски вытекают из:

• противоречий между местными, региональными и федеральными правилами и положениями;
• ужесточения деятельности налоговых органов в отношении отдельных российских предприятий.
• вместе с тем руководство страны провозгласило курс на укрепление правовой основы деятельности, снижение бремени проверок предприятий, оказание мер государственной поддержки системообразующим предприятиям, в число которых было включено и ОАО «Авиационная компания «ТРАНСАЭРО».
• риски, связанные с изменением таможенного контроля и пошлин.
• поскольку авиакомпания в своей деятельности использует в основном различные виды продукции/услуг иностранного производства (в том числе самолеты и оборудование иностранного производства), изменение правил таможенного контроля в сторону его ужесточения, а также пошлин – в сторону их увеличения – влекут за собой дополнительные риски для Авиакомпании.

2. Сезонность спроса на авиаперевозки. Этот фактор в равной степени воздействует на все авиакомпании мира, в том числе и на «ТРАНСАЭРО». Нивелировать этот фактор компания может, адаптировав структуру своих маршрутов под сезонные колебания рынка. Кроме того, влияние этого фактора можно компенсировать гибкой сезонной тарифной политикой, позволяющей максимизировать доходы;

3. В связи с глобальным межгосударственным характером деятельности авиакомпаний и особой уязвимости авиационного транспорта следует отметить риск, связанный с мировыми конфликтами. Этот риск определяется вероятным снижением перевозок вследствие роста угроз терроризма или фактов терроризма.

     Характерным риском авиационной отрасли является высокая забастовочная активность, в основном это касается зарубежных авиаперевозок, в авиакомпаниях, аэропортах и обслуживающих фирмах, что может  привести к сбоям в работе Авиакомпании;

4. Риски, связанные с возможным изменением цен на топливо, потребляемое Авиакомпанией в своей деятельности (отдельно на внутреннем и внешнем рынках). В процессе деятельности Компания сталкивается с риском роста цен на авиа-ГСМ (горюче-смазочные материалы). Уровень мировых цен на нефть влияет на цену авиатоплива на территории России. Существует временной лаг между повышением цены на мировом рынке и подорожанием топлива в России, но в настоящее время он минимален. Поэтому данный риск характерен как для внутреннего, так и для внешнего рынка.
5. Стратегия роста «ТРАНСАЭРО» осуществляется за счет привлеченных средств – авиакомпания активно использует инструмент банковского кредита. В связи с этим авиакомпания несет риск изменения процентных ставок. В целях снижения риска отрицательного влияния изменения процентных ставок авиакомпания:

• диверсифицирует кредитный портфель по срокам и процентным ставкам, привлекает кредиты, номинированные в различных валютах;

• расширяет сотрудничество с российскими банками;
• активно использует иные способы привлечения финансирования, в частности облигационные займы. Компания использует импортное оборудование и самолеты, а также работает во многих странах мира, вследствие чего использует в своей деятельности различные мировые валюты. Часть обязательств, доходов и расходов авиакомпании номинированы в иностранной валюте. Это обусловливает сильное влияние на деятельность авиакомпании процессов курсообразования на валютном рынке внутри страны и за рубежом. В целях снижения валютных рисков авиакомпания предпринимает следующие меры:
• постоянный мониторинг и контроль абсолютных величин валютного риска;
• анализ и моделирование возможных курсовых изменений.

6. Поскольку авиационная отрасль ориентирована на потребительский рынок, значительное влияние на нее оказывают макроэкономические факторы и прежде всего уровень жизни населения и степень деловой активности внутри страны, изменение ВВП.

7. Компания проводит большую работу по модернизации самолетно-моторного парка, его оснащению в соответствии со всеми требованиями авиационных властей, как российских, так и международных. Авиакомпания уделяет большое внимание безопасности полетов и в своей структуре имеет штатное подразделение – Инспекцию по безопасности полетов. Риски по утрате/повреждениям самолетно-моторного парка и гражданская ответственность авиакомпании перед третьими лицами при выполнении перевозок застрахованы надлежащим образом.

     Таким образом, ключевые факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии авиакомпании «ТРАНСАЭРО» это факторы, связанные с рисками ухудшения экономической ситуации, государственного регулирования отрасли, рост цен на авиатопливо, возможный недостаток квалифицированного персонала и валютные риски.

      3. Формирование мероприятий для реализации стратегических целей авиакомпании «ТРАНСАЭРО».

     В настоящее время в условиях наметившейся стабилизации экономики и снижения внешних рисков наблюдается снижение спроса на авиаперевозки. Авиакомпании вынуждены функционировать в режиме максимального снижения издержек, выстраивать свои стратегии с учетом нацеленности на сохранение и укрепление лояльности пассажиров. Оптимальным для авиакомпании «ТРАНСАЭРО» не смотря на то, что она демонстрирует стабильные показатели роста, будет политика формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию продолжать укреплять свои позиции, двигаться по намеченному стратегическому курсу - повышать качество продукта и эффективность деятельности при сохранении замет

     Проанализировав влияние внешних факторов на стратегическую деятельность авиакомпании, можно выделить несколько аспектов:

     Во-первых, это развитие маршрутной сети. В ближайшие несколько лет именно внутрироссийские и туристические направления будут давать наибольшую долю выручки и операционной прибыли. Авиакомпания будет вести аккуратное развитие на перспективных рынках, таких как США, Бразилия, Китай, Япония и Индия. В ближайшие 3-5 лет компания предполагает:

• динамичное, многоплановое развитие присутствия  на дальнемагистральных, емких, туристических, доходных рынках авиаперевозок, развитие рейсов из Екатеринбурга и городов Сибирского региона

• продолжение  расширения маршрутной сети из Москвы (Россия, Америка, Китай);

• начать полеты из г. Санкт-Петербурга в пункты российского Дальнего Востока, а  также увеличить присутствия на туристических маршрутах из этого города.

•  увеличить частотность рейсов в Европейско-Средиземноморский регион;

     Во-вторых, это укрепление позиций на рынке грузовых перевозок. Необходимо делать всё, чтобы международная воздушная перевозка груза была осуществлена максимально оперативно и с минимальными временными и финансовыми затратами.