Политические  факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

     Рыночные  факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. 

       Технологические факторы. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидахиз-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

     Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

     Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов илина расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

     Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»?. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

     Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин  и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

      2. Анализ  стратегической деятельности  авиакомпании «ТРАНСАЭРО» и воздействие на неё факторов внешней среды.

     2.1. Характеристика авиакомпании  «ТРАНСАЭРО»

     Авиационная компания «ТРАНСАЭРО» была образована 5 ноября 1991 года. Первоначально компания занималась чартерными перевозками на самолётах «Аэрофлота», которые брала в лизинг, позже занялась регулярными пассажирскими перевозками и стала первой частной авиакомпанией в России, впитавшей лучший опыт гражданской авиации и постоянно использующей в своей деятельности международные стандарты.

     Система менеджмента качества авиакомпании «Трансаэро» сертифицирована по требованиям стандарта ISO 9001:2008, а  также «ТРАНСАЭРО» обладает международным сертификатом безопасности IOSA. Высшее руководство компании берет на себя обязательства по соответствию требованиям и постоянному улучшению результативности системы менеджмента качества.

     Миссия  Авиакомпании «ТРАНСАЭРО» — быть лидером в постоянно меняющемся мире.

     Стратегия компании предусматривает повышение качества продукта и эффективность деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса. Стратегия компании включает в себя следующие приоритеты:

1. Гарантия финансовой устойчивости.

     Финансовая  устойчивость – есть результат деятельности компании по всем направлениям, учитывающей  изменения внешней и внутренней среды. На сегодняшнем этапе деятельности компании особое внимание уделяется оптимизации расходов. В основе затратной части лежит управление парком воздушных судов, обеспечивающих основную производственную деятельность. Оптимизация парка воздушных судов есть залог эффективности деятельности компании. Парк авиакомпании состоит из 77 современных авиалайнеров, в который входят самолеты: Боинг-777, Боинг-747, Боинг-767, Боинг-737, Ту-214. Такое гармоничное сочетание различных типов воздушных судов позволяет авиакомпании в максимальной степени удовлетворить потребности пассажиров на различных маршрутах. Парк «ТРАНСАЭРО» постоянно пополняется, в первую очередь, за счет дальнемагистральных самолетов нового поколения Боинг-777 и Боинг-747-400.

2. Обеспечение безопасности

     Безопасность  полетов и авиационная безопасность – есть основное и непреложное  требование к деятельности авиакомпании. Авиакомпания переходит на активные методы обеспечения безопасности полетов  и авиационной безопасности, основанные на предупреждении авиационных происшествий с использованием системы управления рисками.

3. Удовлетворение потребностей рынка

     Оптимизация маршрутной сети – выделение необходимой  и достаточной емкости для  обеспечения заданной рентабельности авиалиний. Распределение типов ВС по маршрутной сети для удовлетворения потребительского спроса с одновременной оптимизацией расходов по авиалиниям.

4. Обеспечение технологичности клиентских сервисов

     Клиентские  сервисы – средство для налаживания  взаимовыгодных отношений с клиентом, увеличение ценности продукта авиакомпании для клиента. Применение современных индустриальных технологий продажи и предоставления услуг дает возможность клиенту управлять своим временем, а авиакомпании оптимизировать процесс взаимодействия с клиентом. 

5. Высококвалифицированный лояльный персонал

     Реализация  целей и задач авиакомпании не возможна без вовлеченности сотрудников. Компания тщательно подходит к отбору персонала с учетом необходимых  квалификационных требований, а также  уделяет постоянное внимание поддержанию и повышению квалификации персонала. Пилоты «ТРАНСАЭРО» проходили подготовку в таких компаниях, как Boeing, United Airlines, American Airlines, British Airways, стюарды - в Air France, British Airways, Finnair, KLM, а в 1994 году был открыт собственный Учебный центр, обладающий уникальной техникой для подготовки и тренировок пилотов.

6. Защита окружающей среды

     Авиакомпания  «ТРАНСАЭРО» занимает ответственную позицию по защите окружающей среды, присоединившись к инициативе по контролю выбросов CO2 в атмосферу. Планирование и контроль взлетной массы, модернизация парка ВС и контроль качества топлива позволят уменьшить эмиссию и одновременно внести вклад в модернизацию управления воздушным движением.

     В основе корпоративной культуры авиакомпании «ТРАНСАЭРО» лежит философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

• Клиент  
• Безопасность
• Стабильность
• Современность
• Открытость

     Клиент – управление взаимоотношениями с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиента.

     Безопасность – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов для того, чтобы все клиенты и весь персонал компании были уверены в том, что их деятельность полностью соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются ко всем поставщикам услуг.

     Стабильность – заложенные основы, подкрепленные приобретенным опытом, позволяют компании двигаться вперед.

     Современность – всегда идти в ногу со временем и на шаг впереди. Работа компании служит для других эталоном.

     Открытость – открытость для сотрудничества, для клиентов, поставщиков. Открытость для России и для всего Мира.

     Хочется отметить, что «ТРАНСАЭРО» является одним из крупнейших туристических авиаперевозчиков Российской Федерации и седьмым в мире. Партнерами авиакомпании являются ведущие туроператоры России. Располагая самым большим в России парком широкофюзеляжных воздушных судов, а также значительным числом среднемагистральных самолетов, авиакомпания предлагает своим партнерам продукт, оптимальный по соотношению цена/качество. «ТРАНСАЭРО» лидирует по пассажиропотоку на всех наиболее востребованных туристических маршрутах. 
 

     2.2. Характеристика текущей деятельности авиакомпании «ТРАНСАЭРО»  в реализации намеченной стратегии.

     Эффективная реализация выбранной стратегии  прослеживается в каждом аспекте деятельности авиакомпании «ТРАНСАЭРО», учитывающей как внутренние, так и внешние факторы, связанные с экономической и политической конъюнктурой, ситуацией на рынках капитала и труда и другие факторы.

     Российский  рынок авиаперевозок характеризуется  высокой концентрацией. Пять крупнейших компаний контролируют около 61% рынка  пассажирских авиаперевозок.  И «ТРАНСАЭРО» занимает второе место по объему авиаперевозок после «Аэрофлота».

     За  последние 7 лет доля «ТРАНСАЭРО»  в общем пассажирообороте отрасли  выросла до 17,9%. Несмотря на последствия  глобального кризиса 2009 года, приведшего к упадку отрасли и банкротству ряда авиаперевозчиков, «ТРАНСАЭРО» не только сохранила свою позицию второй крупнейшей авиакомпании, но и продолжила наращивание объемов деятельности, добившись рекордных результатов за всю историю работы.