Анализ стратегических факторов внешней среды

«Вопросительные знаки» – это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах.

«Собаки» – это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.

Как правило, компании проходят полный цикл. Они начинают как «вопросительные знаки», затем, в случае успеха, становятся «звездами», при стабилизации рынка становятся «дойными коровами», а заканчивают свою деятельность «собаками».

В зависимости от того, в  какой квадрант попадает конкретная фирма, матрица БКГ позволяет прогнозировать ее стратегическое поведение.

3.2. Опытная кривая.

В ходе исследований, проведенных в 1936 г. Институтом стратегического планирования США, была выявлена зависимость между прибыльностью и долей рынка. Компании, контролирующие большую долю рынка имеют более низкий уровень издержек и более высокую скорость оборачиваемости активов. При удвоении объема выпуска товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент. Этот показатель для различных отраслей устанавливается статистическими исследованиями. Если построить опытную кривую в координатах объем производства – удельные издержки на единицу продукции, то можно выделить темп снижения издержек.

 

 

Удельные издержки

                                                       Объем производства

Рис. 4. Опытная кривая.

 

Опытная кривая (см. рис.4) предполагает, что при равных условиях компания, первой прорвавшейся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами. Это позволит ей использовать ценовую конкурентную борьбу. Однако применение опытной кривой концентрирует внимание менеджеров на объемах производства как основной цели и приводит к навязчивой идее получении лидерства на рынке.

Опытные кривые можно построить  как для отдельной компании, так  и для нескольких компаний для  сопоставления динамики их удельных издержек. Принято считать, что удельная величина издержек уменьшается на 20 – 30% при каждом удвоении объема производства.

Опытная кривая является важным инструментом стратегического менеджмента. Она отражает экономию на масштабе производства и является основой стратегии низких издержек производства.

Позиционирование компании в отрасли призвано:

- обеспечить наилучшую защиту от воздействия конкурентных сил;

- повлиять на баланс сил при помощи стратегических ходов, направленных на улучшение позиции компании;

- позволит предвидеть сдвиги в развитии основных конкурентных факторов и, опередив конкурентов, обратить их на пользу фирме.

Первый подход предполагает принятие существующей структуры отрасли и адаптацию к ней своих сильных и слабых сторон. Анализируя силы, определяющие конкуренцию в отрасли, компания может выбрать для себя защитную стратегию. Маркетинговые инновации могут привести к повышению степени узнаваемости торговой марки или дифференцирования продукта. Капитальные инвестиции в расширение масштабов производства или вертикальную интеграцию оказывают воздействие на входные барьеры. По мере прохождения последовательных стадий жизненного цикла товара, изменяются показатели объемов продаж. Для зрелой отрасли характерно уменьшение степени дифференциации товара и наблюдается тенденция к усилению вертикальной интеграции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Ключевые факторы успеха.

 

Успешная стратегия включает в себя изучение конкурентов, их слабых и сильных сторон, определение их стратегий и последующих действий. Важной задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Ключевые факторы  успеха – это общие для всех организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции. Согласование стратегии с ключевыми факторами успеха в отрасли позволяет занять устойчивое конкурентное положение. Ключевые факторы успеха изменяются в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли.

Для выработки заключения о привлекательности отрасли следует оценить следующие факторы успеха:

- потенциал роста отрасли;

- характер воздействия на отрасль главных движущих сил;

- потенциал входа на рынок и выхода из него;

- стабильность спроса;

- усиление или ослабление конкурентных сил;

- объем проблем, стоящих перед отраслью;

- степень риска и неопределенности в будущем;

- влияние движущих сил и конкурентных условий на прибыльность отрасли.

В каждый фиксированный момент времени отрасль имеет несколько (обычно 2 – 4) основных факторов успеха. К общим типам основных (ключевых) факторов успеха относятся³.

Технологические факторы  (объем научных исследований, способность совершенствования производственных процессов, способность совершенствования продукции, опыт в использовании принятых технологий).

Производственные  факторы (эффективное производство с низкими затратами, высокое качество, доступ к источникам квалифицированной силы, дешевая разработка новых изделий, высокая гибкость производства).

Распределительные факторы (надежная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров, низкие затраты на сбыт, быстрая доставка).

Маркетинговые факторы (точное выполнение заказов покупателей, широкий ассортимент продукции, гарантии покупателям по послепродажному обслуживанию).

Организационные возможности (способность быстро реагировать на изменение рыночных условий, большой управленческий опыт).

Квалификационные  факторы (ноу-хау по управлению качеством, опыт в использовании принятых технологий, способность быстро создать новую продукцию и продвинуть ее на рынок, умение создать эффективную рекламу).

Другие факторы (высокая репутация у потребителей, низкие издержки, доступ к финансовым источникам, патентная защита).

Глубокий и квалифицированно выполненный анализ отрасли и  конкурентной среды дает понимание  состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.

Изменения внешней среды все убыстряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.

Заключение.

 

В основе формирования стратегии  лежит глубокий и подробный анализ внешней среды и положения  компании в ней. Руководители не в  состоянии выбрать направление  развития организации, не выяснив состояние  внешней среды и рыночные возможности  организации.

Анализ внешней среды  позволяет выявить факторы, содействующие  или препятствующие коммерческому  успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой  анализ становится для предприятия  жизненно важным фактором, который  определяет его выживание. Для предприятия  не все элементы внешней среды  имеют одинаковое значение, поэтому  важная часть анализа – выявление  тех из них, которые играют значительную роль.

Выделяют четыре стратегические сферы окружающей среды: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э), политическая (П). Анализ влияния этих сфер на рыночные возможности организации называется СТЭП-анализом.

Основой анализа микросреды является сбор информации о происходящих в ней событиях. Во многих западных фирмах периодически проводят ситуационный анализ, целью которого является определение  отношения фирмы с внешним  миром. При выполнении такого анализа  необходимо дать развернутую характеристику рынков, потребителей, конкурентов, продукции, цен, поставщиков, конъюнктуры.

Анализ внешней среды  включает оценку отрасли и конкуренции  в ней. Привлекательность отрасли  для притока инвестиций и способность  предприятий получать более высокий  уровень прибыли определяет конкуренция. Сильная конкуренция в отрасли  ведет к снижению прибыльности. В  связи с этим задачей организации  является поиск такой сферы деятельности, в которой имеется защита от действия конкурентных сил, или имеется возможность  использовать их в своих интересах.

Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрели  три схемы анализа: «пять конкурентных сил» Портера, «Бостонские клетки»  и «опытная кривая». Их используют большинство  менеджеров эффективно работающих организаций. Практика применения для анализа  модели БКГ выявила ее плюсы и минусы, а также границы ее применения.

Важным инструментом стратегического  менеджмента является опытная кривая. Она отражает экономию на масштабе производства и является основой стратегии низких издержек производства.

Практическое значение для  разработки стратегии имеет анализ движущих сил отрасли. Задача анализа  движущих сил состоит в отделении  главных причин изменений в отрасли  от второстепенных. Без четкого понимания  главных движущих сил в отрасли  невозможно разработать соответствующую  стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.

Глубокий и квалифицированно выполненный анализ отрасли и  конкурентной среды дает понимание  состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволит руководителям  выбрать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации. Что, несомненно, влияет на развитие предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1. Инновационный менеджмент. Справочное пособие. /Под редакцией П.Н.  Завлина,  А.К. Казанцева,  Л.Э. Миндели. – //СПб: Наука, 2008. – 452с.
2. Окрепилов В.В. /Управление персоналом. //М.: Экономика, 2008. – 334с.
3. Петров В.В. /Стратегическое управление. //М.: Центр, 2008. – 425 с.
4. Практическая психология для менеджеров./Под редакцией М.К. Тутушкиной //М.:ИНФРА – М, 2008. – 368с.
5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. /Стратегический менеджмент. //М., 2007. – 523 с.
6. Цеканский А.Н. /Стратегический менеджмент – фундамент успешного бизнеса. – //М.:ИНФРА – М, 2006. – 483с.

¹ Петров В.В. Стратегическое управление. М.: Центр, 2008. – 56 с.

² Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 2007. – 206 с.

³ Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., 2007 г. – 369 с.