Анализ стратегических факторов внешней среды

- барьеры входа на рынок и выхода из него;

- разделена ли отрасль на многочисленные мелкие компании или в ней доминируют одновременно несколько крупных компаний;

- темп технологических изменений, как в производстве, так и при модернизации продукции;

- является ли продукция (услуга) конкурентов высоко индивидуализированной, слабо индивидуализированной или массовой;

- могут ли компании использовать эффект масштаба при осуществлении закупок, в производстве, транспортировании, маркетинге или рекламе;

- является ли коэффициент использования производственных мощностей решающим для достижения эффективного производства с низкими издержками;

- свойственна ли отрасли жесткая кривая освоения, при которой средняя себестоимость единицы продукции снижается по мере увеличения объема продукции и, следовательно, «опыта полученного на практике»;

- потребность в капитале;

- какая прибыльность: высокая или низкая свойственна отрасли;

- ключевые факторы успеха.

Наблюдение за окружающей средой носит качественный и субъективный характер. Оно осуществляется в виде систематического контроля (мониторинга), моделирования сценариев ее изменения, с помощью метода Дельфи (метод поиска консенсуса в группе независимых экспертов) и другими методами.

 

 

 

 

 

 

3. Анализ конкуренции в отрасли.

 

Привлекательность отрасли  для притока инвестиций и возможность  иметь предприятиями более высокий  уровень прибыли определяет конкуренция. Сильная конкуренция в отрасли ведет к снижению прибыльности. Поэтому организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрели  три схемы анализа: «пять конкурентных сил» Портера, «Бостонские клетки» и «опытная кривая». Их используют большинство менеджеров эффективно работающих организаций. Рассмотрим эти схемы более подробно.

Пять конкурентных сил Портера. В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу «Конкурентная стратегия», в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. В соответствии с моделью М. Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли.

Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил внешних по отношению к организации:

- конкуренция между фирмами в отрасли;

- попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

- угроза появления новых конкурентов;

- рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

- рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции  определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Конкуренция между  фирмами в отрасли. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию. Анализируя влияние большого числа обстоятельств, влияющих на взаимоотношения между фирмами в отрасли, Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между фирмами в отрасли.

1. Конкуренция усиливается  с ростом числа конкурентов  и выравнивания их размеров  и возможностей.

2. Конкуренция обычно  бывает жестче тогда, когда  медленно растет спрос на продукцию.

3. Конкуренция носит более  интенсивный характер, когда конкуренты  вынуждены снижать цены или  использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции.

4. Конкуренция сильнее  тогда, когда низки затраты  потребителя на переключение  с продукции одного производителя  на продукцию другого.

5. Конкуренция сильнее  тогда, когда один или несколько  конкурентов не удовлетворены  своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.

6. Конкуренция усиливается  пропорционально величине вероятного  результата успешного стратегического  действия.

7. Конкуренция имеет тенденцию  становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу.

8. Конкуренция становится  тем более опасной и непредсказуемой,  чем больше различаются конкуренты  по применяемым стратегиям, корпоративным  приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации.

9. Конкуренция усиливается,  если крупные компании из других  отраслей приобретают слабые  фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Интенсивная конкуренция  в отрасли вызывается действием следующих факторов:

- в отрасли имеется значительное число конкурентов, равных по размерам и силе;

- наблюдается замедление роста отрасли;

- продукция компаний лишена выраженных индивидуальных различий;

- для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция относится к скоропортящейся;

- объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно (нарушается баланс между спросом и предложением);

- высокие барьеры на выходе из отрасли;

- конкуренты отличаются своими стратегиями.

Конкуренция в отрасли  снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами.

Вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача стратега заключается в том, чтобы  найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.

Товары заменители. Часто фирмы, работающие в других отраслях, выпускают продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. В этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что ваша продукция выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а все это требует привлечения дополнительных ресурсов в маркетинг. Фактором, влияющим на величину угрозы со стороны товаров заменителей, является сложность продукции и затраты связанные с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

В стратегическом отношении  особого внимания заслуживают товары-заменители, которые:

• отличаются низкими издержками переключения на них в отрасли;
• производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности, или в этих отраслях возрастает конкуренция, которая приводит к снижению цен или повышению качества.

Новые конкуренты в отрасли. Отрасль напоминает клуб, в котором предполагается уплата вступительного взноса. Конкурентное давление со стороны компаний вновь появляющихся на рынке зависит от барьеров для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. Барьеры входа в отрасль – это те препятствия, которые необходимо преодолеть компании для организации успешного бизнеса.

Различают следующие барьеры  при входе на новый рынок:

- Эффект масштаба. Масштабное внедрение на новый рынок представляет собой серьезный барьер, так как требует от фирмы организации объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований, научных исследований и так далее.

- Отсутствие свободного доступа к технологиям, патентам, ноу-хау, имеющимся в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке.

- Издержки на освоение новой продукции и на обучение работников. Здесь проявляется эффект положения, так как компания, проникающая на новый рынок, имеет более высокие издержки по сравнению с компаниями уже работающими на этом рынке, которые накопили опыт, ноу-хау и имеют тесные связи с потребителями.

- Потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, обучения персонала, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков.

Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских прав и ноу-хау, подготовленных опытных работников.

- Доступ к каналам распределения. Имеющихся оптовых торговцев и дилеров необходимо «покупать», предлагая им большую прибыль до тех пор, пока продукция не получит признание или же создавать свои каналы распределения.

- Лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Создание своей торговой марки требует больших расходов и времени.

- Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение фирм на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды и т. п.

Тарифы и ограничения  в международной торговле. Служат для защиты национальных производителей.

- Ожидаемые ответные меры конкурентов. Эти меры появляются при угрозе появления на рынке нового конкурента.

Компаниям, проникающим на новый рынок, следует прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать на вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков и дистрибьюторов.

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать  такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия рассмотренных  выше пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Из пяти факторов конкуренции  в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии  организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.

3.1. Матрица БКГ (Бостонские клетки).

Схема анализа конкурентной ситуации носит название «Бостонские клетки». Она разработана Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица «темпы роста – доля рынка» (матрица БКГ). Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы. Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка.

 

Темпы роста рынка	Высокие	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
	Низкие	«Денежные дойные коровы»	«Собаки»
		Высокая	Низкая
		Относительная рыночная доля

 

Рис. 3. Матрица БКГ.

 

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (см. рис. 3). Темпы роста рынка изменяются от 0 до 20%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера). Матрица «Рост / Доля рынка» разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

«Денежные дойные коровы» – компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.

«Звезды» – это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в «дойных коров».