Анализ системы подговотки управленческих кадров

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что  новизна ее проблематики относится  лишь к группе лиц, участвующих в  дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном  процессе в данной аудитории.

Для преподавателя, организующего  учебную дискуссию, результат, как  правило, уже заранее известен. Целью  здесь является процесс поиска, который  должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.

Управление здесь носит  двоякий характер. Во-первых, для  проведения дискуссии педагог создает  и поддерживает определенный уровень  взаимоотношений обучающихся —  отношения доброжелательности и  откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный  характер. Во-вторых, педагог управляет  процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима  «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические  черты оптимально организованной и  проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности  в рассматриваемой проблеме педагога-организатора  и, как правило, имеющийся достаточный  практический опыт решения подобных  проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования  решения типичных проблемных  ситуаций благодаря серьезной  методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень  импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий  уровень импровизации со стороны  обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом  учебной дискуссии являются высокий  уровень усвоения обучающимися  истинного знания, преодоление заблуждений,  развитие у них диалектического  мышления;

4) источник истинного  знания вариативен. В зависимости  от конкретной проблемной ситуации  это либо педагог-организатор,  либо обучающиеся, либо последние  выводят истинное знание при  помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально  полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено  тем, что в групповой дискуссии  не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а  сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально  используя свой личный опыт. Учебные  групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод  обучения обеспечивает хорошие возможности  для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и  навыков из одной области в  другую. Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой  в комплексе ролевую игру с  различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании  или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых  группах, самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.

Большинство ученых в сфере  профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциалом в обеспечении  профессионального развития руководителей, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям  актуализации управленческого профессионализма в современных условиях.

Деловые игры характеризуются  направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков  выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся  способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как  правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что  требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации. В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст,

строит образ того, что  понял, чтобы реконструировать авторскую  точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более  оформленную и совершенную. Четвертый  участник — организатор коммуникации — согласует все виды работ  и превращает разрозненные усилия в  целенаправленное движение по совершенствованию  авторской точки зрения.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена  до рефлексии всего хода игры. Объектами  такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного  мнения на основе изменений в межличностных  отношениях; позиционность игроков  и межпозиционные отношения и т. д. Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу: у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Итак, повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков  и умений, является результатом самой  производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет  достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование  профессиональных знаний, умений и  навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

2.2 Оценка управленческого  персонала: методы и подходы

Оценка менеджеров имеет  особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились  уже в прошлом веке (Ф.У. Тейлор, А. Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

а) Гуманистический подход к оценке руководителей — сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться  как «перебор» различных вариантов  наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального  совершенствования работника и  перспективами его профессионального  роста.

Лучший способ переориентировать  работника с обесцененных представлений  о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности — это организованное обучение работника.

б) Ситуационный подход к  оценке руководителей — принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей — участников производства, объединенных совместной деятельностью.

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно разных объектах управления. Эта особенность  связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он ни осуществлял, выделяется та или  иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда  в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое  представляет собой управленческую ситуацию — единицу анализа и управленческого объекта, и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа  выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс  отбора ситуаций широких слоев трудового  коллектива и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в  коллективе, которые могут порождать  различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно  тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

в) Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Примером первого является подход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается  с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование  связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая  связь существует и является действительно  значимой для результатов его  труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической  науки установить достаточно надежно  эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного  круга задач, связанного, в основном, с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированным резервом.

Сущность второго подхода  составляет оценка труда непосредственно  по деятельности. К сожалению, на сегодняшний  день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором  характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в  основу оценки его труда.

Оценка труда может  проводиться на основе осуществления  управления руководителем, на основе результатов  его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять  в себе оценку выполнения процессов  управления и оценку результатов  труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальной стороны  работы руководителя привлекает тем, что  позволяет реализовать нормативный  подход, что даст возможность как  бы алгоритмизировать и сам процесс  оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и  показательным. Но на этом пути его  реализации возникают весьма серьезные  трудности. Что считать результатом  деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность  этих проблем приводит к тому, что  появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались  попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь  возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить  только формально, во-вторых, неясно, как  соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки проводить  оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат  труда руководителя представлен  как управленческое решение. В идеальной  форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный  результат деятельности. И если оценивать  стороны труда, связанные с возможностями  продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное  представление о тех результатах  деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между  тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов  выполнения возглавляемым им коллективом  заданий. Но такие показатели не исчерпывают  всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени  не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и  достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность  получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать  основу для такой системы в  шесть этапов:

а) установить стандарты  результативности труда по каждому  рабочему месту и критерии ее оценки;

б) выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

в) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

г) вменить в обязанности  лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;