Анализ практики менеджмента в организации на примере ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»

Сильной стороной ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» в плане организации  менеджмента является мощная материальная и социальная база, позволяющая добиться больших результатов.

Слабой стороной стала чрезмерное повышение планов для цехов, не оснащенных современным оборудованием. Работа над этим ведется в настоящее время.

Распорядительство  - поддержание активности среди персонала.

В ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» эта сторона менеджмента развита на очень высоком уровне. Каждый сотрудник имеет четкий перечень обязанностей, регламентируемый Уставом.

Однако есть слабая сторона распорядительства –руководитель поручает своим подчиненным трудновыполнимые поручения, на которые необходимо большое количество трудовых ресурсов. Например, устранение дефекта в оборудовании; отказ в решении вопроса, требующего срочных мер. 

Мотивация –  задача данной функции заключается  в том, чтобы создать условия, при которых члены организации  будут заинтересованы выполнять  работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами.

Мотивация в  ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» включает в себя несколько составляющих: приоритетная сфера деятельности, лидирующее предприятие в России, престиж, официальное устройство, стаж, социальные гарантии, стабильная зарплата.

Координация – обеспечение согласованной работы.

ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» обладает широким спектром задач для выполнения, следовательно, необходимо координировать усилия различных подразделений и отдельных работников, что обеспечивает направленность всех действий к общим целям организации. Это достигается путем постоянного циркулирования информации через внутренние средства связи (внутренняя почта, связь, база данных всех сотрудников ОАО) и организации регулярных встреч управляющего звена. Вся информация обновляется ежедневно, имеется отдел технического обслуживания, корпоративной безопасности, помогающие устранять возникшие неполадки оперативно, за счет чего процесс работы не прекращается надолго.

Контроль – логически конечный элемент процесса управления, который осуществляет проверку того, чтобы все в организации осуществлялось в соответствии с разработанными планами.

В ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» установлены жесткие стандарты деятельности, расписанные в «Уставе».

 

 

3 Сравнительный анализ теорий мотиваций с использованием примеров из опыта работы

 

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.  При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на  факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Рассмотрим  анализ теории мотивации на примере  двух теорий - иерархии потребностей А. Маслоу и теории справедливости.

На завод устроился выпускник высшего учебного заведения. Ему сразу же выделили рабочее место – светлый угол в кабинете на пятерых сотрудников, с компьютерным столом, удобным стулом. Рабочее место оснащено хорошим компьютером, с неплохими рабочими характеристиками. Назначили оклад, обозначили время первого отпуска. Новый сотрудник в первые недели работы вступил в профсоюз. Таким образом, практически сразу были удовлетворены два фундаментальных уровня иерархии по А. Маслоу – это физиологическая потребность и потребность в безопасности.

В течение первых шести  месяцев работы новый сотрудник входил в коллектив, знакомился с его членами, налаживал дружеские отношения с коллегами, т.е. удовлетворял свои социальные потребности.

В течение последующих двух лет работы, выяснилось, что сотрудник, принятый на одну из низших должностей отделения, справляется с объемом работы много раз превышающим его основные обязанности и директор завода настаивает на его повышении. Просьбу директора выполняют. Новый сотрудник удовлетворяет как потребность в уважении, так и потребность в самореализации и самовыражении. Т.е. новый сотрудник в сравнительно небольшом интервале времени достигает вершины иерархии А. Маслоу.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Ст. Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

В цехе работает два инженера. Возраст, опыт, образование и навыки практически одинаковы.   Но, одному инженеру поручена самостоятельная работа над проектом, с последующим его представлением самому Директору завода, а второй инженер занимается механической работой, не требующей особых навыков и творческого подхода. Оба инженера недовольны таким положением вещей. Один утверждает, что его работа слишком сложная и не соответствует его квалификации, а второй утверждает, что за свою работу, которая требует больше времени, усилий, концентрации он получает малую отдачу и негатив в связи с монотонностью рабочего процесса. На фоне этих факторов возникает зависть, споры, раздражение между обоими инженерами. Эта ситуация возникла уже довольно давно, еще при предыдущем начальнике Управления. Но, как и предыдущий, современный начальник не прикладывает никаких усилий, что бы исправить несправедливость. А вот начальник цеха, человек более опытный и взрослый, пытается устранить конфликт. Он распределяет задания таким образом, чтобы оба эти инженера не чувствовали себя обиженными. Он решает вопрос следующим образом: назначает ответственным за проект второго инженера, а механическую работу поручает первому.

Таким образом, можно сказать, что ситуация в цехе сложилась непростая. Прослеживается предпочтение начальника Управления к более высшим по должности сотрудникам, так как сам он не считает нужным входить в контакт с низшим звеном организации. И практически не рассматривает проблемы сотрудников отдела, занимающих низкие должности. На этом фоне происходят и конфликты между начальником Управления и начальником цеха.

В данной ситуации можно посоветовать начальнику прислушиваться к советам более опытного сотрудника банка. Пересмотреть свое отношение к коллегам. Глубже вникать в проблемы  работников. Более продуманно распределять рабочее задание между сотрудниками. Пересмотреть свою систему поощрений за хорошо выполненную работу.

4 Обзор теорий руководства на основе примеров из опыта работы

 

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

 Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

- авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль  наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач;

- демократический стиль характеризуется принятием решений руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль  наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач;

- либеральный стиль - решения навязываются руководителю подчиненными. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Генеральный директор ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» был назначен на должность в 2005 году. На тот момент ему было 30 лет. Стаж работы он имел не большой, семь лет, хотя имеет два высших образование и является квалифицированным специалистом, что является обязательным условием в организации данного типа. Он подходил по всем параметрам. Решения по работе принимаются генеральным директором без учета мнения его заместителей, членов правления. Эти решения до сотрудников доводятся в виде приказов, служебных записок, поручений, официальных писем. Общение с руководителем короткое, деловое, никакие личные вопросы не обсуждаются.

Из всего  вышесказанного можно сделать вывод, что председателю правления банка  присущ авторитарный стиль руководства. Он обусловлен следующими  факторами:

- индивидуально-психические особенности личности руководителя;

- желание признания авторитета в организации;

- наличие небольшого управленческого опыта.

Директор завода ведет себя иначе. Решения по работе принимаются с учетом мнения заместителей, руководителей групп. Характер общения с коллегами более демократичный. Директор может смягчить взыскание за невыполненную в полном объеме работу или за небольшое опоздание. Однако доводит решения генерального директора также в виде приказов, служебных записок и т.п. Старается учитывать все мнения и пожелания сотрудников при составлении графиков отпусков. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте.

Таким образом, можно сказать, что директор придерживается демократического стиля руководства. Так как при таком авторитете, огромном жизненном и профессиональном опыте это не составляет большого труда.  

 

 

5 Анализ сети неформальных групп в организации

 

Нeфopмaльнaя opгaнизaция  — это cпoнтaннo oбpaзoвaвшaяcя гpyппa людeй, кoтopыe вcтyпaют в peгyляpнoe взaимoдeйcтвиe для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй. Кaк и y фopмaльныx opгaнизaций, эти цeли являютcя пpичинoй cyщecтвoвaния тaкoй opгaнизaции. В кpyпныx opгaнизaцияx cyщecтвyeт нecкoлькo нeфopмaльныx opгaнизaций, кoтopыe бывaют oбъeдинeны в ceть.

В нeфopмaльныx opгaнизaцияx имeютcя нeпиcaныe пpaвилa — нopмы, кoтopыe cлyжaт этaлoнaми пoвeдeния. Вaжнeйшиe пpичины  вcтyплeния в гpyппy: yдoвлeтвopeниe чyвcтвa пpинaдлeжнocти, взaимoпoмoщь, зaщитa, тecнoe oбщeниe и cимпaтия.

Оcнoвныe xapaктepиcтики нeфopмaльныx opгaнизaций, oкaзывaющиe cильнoe влияниe нa эффeктивнocть фopмaльнoй opгaнизaции, cлeдyющиe:

-coциaльный кoнтpoль. Пepвым шaгoм к ycтaнoвлeнию coциaльнoгo кoнтpoля зa cвoими члeнaми являeтcя ycтaнoвлeниe нopм. Чтoбы быть пpинятым гpyппoй и coxpaнить в нeй cвoe пoлoжeниe, личнocть дoлжнa coблюдaть эти нopмы. Тex, ктo нapyшaeт нopмы, кaк пpaвилo, ждeт oтчyждeниe oт гpyппы;

- coпpoтивлeниe пepeмeнaм. Вoзникaeт вceгдa, кoгдa члeны гpyппы ycмaтpивaют в пepeмeнax yгpoзy cyщecтвoвaнию гpyппы, иx oбщeмy oпытy, yдoвлeтвopeнию coциaльныx нyжд, oбщим интepecaм, пoлoжитeльным эмoциям;

- нeфopмaльныe лидepы. Выпoлняют двe фyнкции: пoмoгaют гpyппe в дocтижeнии ee цeлeй, пoддepживaют coциaльнoe взaимoдeйcтвиe.

Нeфopмaльныe гpyппы мoгyт вecти ceбя нeпpoдyктивнo, чтo нepeдкo мeшaeт дocтижeнию фopмaльныx цeлeй. Пo нeфopмaльным кaнaлaм мoгyт pacпpocтpaнятьcя лoжныe cлyxи, пpивoдящиe к вoзникнoвeнию oтpицaтeльнoгo oтнoшeния к pyкoвoдcтвy. Пpинятыe гpyппoй нopмы зaчacтyю пpивoдят к cнижeнию пpoдyктивнocти. Тeндeнция к coпpoтивлeнию пepeмeнaм мoжeт зaдepживaть иннoвaциoнный пpoцecc. Чacтo нeпpoдyктивнoe пoвeдeниe являeтcя peaкциeй нa нecпpaвeдливoe oтнoшeниe нaчaльcтвa к гpyппe.

Пpeдaннocть гpyппe чacтo пepepacтaeт в пpeдaннocть opгaнизaции, и мнoгиe люди oткaзывaютcя oт выcoкooплaчивaeмыx дoлжнocтeй в дpyгиx кoмпaнияx, пoтoмy чтo нe xoтят нapyшaть coциaльныe cвязи, пpиoбpeтeнныe в дaннoй кoмпaнии. Цeли гpyппы мoгyт coвпaдaть c цeлями вceй opгaнизaции, a нopмы эффeктивнocти мoгyт пpeвышaть нopмы opгaнизaции, чтo пpивoдит к пoвышeнию пpoизвoдитeльнocти.

Некоторые неформальные группы могут быть организованы из сотрудников, которых объединило недовольство руководителем.

В лаборатории организовалась неформальная группа по следующим причинам:

- субъективное отношение начальника цеха к начальнику участка и некоторым рабочим;

- начальник цеха поручает выполнять часть своих обязанностей персоналу, в случае отказа угрожая увольнением;

- персонал не воспринимает начальника цеха как лидера коллектива.

 В группу  вошли: трое рабочих и начальник участка. Всего на участке, на тот момент, работало 13 человек. В группу не вошли те рабочие, к которым начальник цеха относится лояльнее. Неформальным лидером в этой группе является начальник участка, так как он:

- дольше всех работает в организации,

- знает устои и правила организации,

- имеет большой стаж работы,

- опытный работник.

Начальник участка - хорошо проявляет себя как управленец, умеет грамотно руководить другими людьми, координировать их деятельность. Проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл производства. Требовательный, прямолинейный, очень работоспособный. Формулирует задачу очень чётко. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте. Чувствует свою собственную ответственность за свои действия и жизнь в целом. Проявляет упорство в достижении целей.

 По моему  мнению, руководителю  не стоит избавляться от неформальной группы. Уволив одного из этих работников, руководитель потеряет квалифицированного и опытного работника, из–за чего деятельность отдела пойдет на спад.

Руководителю  можно посоветовать:

- изменить личное отношение к участникам неформальной группы;

- прислушиваться к мнению его коллег, так как не только его мнение может быть верным. У подчиненных идеи тоже могут быть правильными, эффективными и выгодными;

- не перекладывать выполнение прямых обязанностей на подчиненных;

- попытаться наладить отношения с подчиненными;

- в идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем.