Анализ организации

Что касается результатов работы, то до настоящего времени часто используется оценка эффективности деятельности персональных тренеров на основании одного-единственного показателя – количества проведенных персональных тренировок.

Во-первых, это единственный показатель, который проще всего измерить и оценить. Это очевидный измеряемый параметр, к тому же являющийся финансовым показателем, и его оценка понятна и логична для всех, начиная от самих тренеров и заканчивая владельцами бизнеса.. Не может же тренер, проводящий большое количество тренировок, быть неэффективным, считает менеджер.

Однако оценка сотруднику выставляется по одному-единственному показателю, не учитывая другие, зачастую более важные.

Я предлагаю учитывать несколько ключевых показателей. Они включают в себя и вклад в работу (знания, умения, навыки, личные качества), и саму работу (соблюдение или несоблюдение определенных технологий и фирменных стандартов), и ее результат (количество проведенных персональных тренировок, процент их продления, степень удовлетворенности клиента). Реализуется это в форме аттестации, проведенной на основании так называемого общего рейтинга. Результатом общего рейтинга является оценка сотрудника в неких абстрактных условных единицах, полученная путем суммирования баллов, проставленных по самым разнообразным критериям, помноженных на коэффициент их значимости.

Категории сотрудников рекомендуется поставить в зависимость от следующих критериев:

1.      Критерий профессионализма. Владение определенным набором знаний, навыков, приемов. Поскольку аттестация (категория, полученная на аттестации) повлияет на плановую заработную плату, данный критерий стимулирует к обучению. Это особенно важно в тех случаях, когда сотрудники не мотивированы учиться. Здесь следует обратить внимание на то, что результаты оценки должны реально и корректно отражать умение тренеров выполнять свои функции.

2.      Критерий качества и дисциплинированности. Количество штрафных баллов за ошибки и нарушения. Это как раз та самая оценка выполнении сотрудниками своих функций.

Все функции сотрудника должны быть предельно подробно прописаны. И, во-вторых, в отношении каждой из функций должны быть не менее подробно прописаны ошибки / нарушения, связанные с их выполнением. Причем каждой из ошибок должна соответствовать ее оценка (ошибки «очень грубые», «грубые», «прочие»).

3.      Критерий результативности. Постоянство (стабильность) высокой результативности в течение определенного периода времени (от одной аттестации до другой).

4.      Этот показатель необходим для того:

        чтобы выделить действительно «стабильных» сотрудников, особеннсреди тех, кому «просто повезло»;

чтобы сотрудники не расслаблялись после удачного месяца. Так, например, сотрудник старшей категории может позволить себе результативность по любому из параметров не ниже 90%, а для менеджера младшей категории по каждому из параметров минимальная результативность – 70%.

Для инструкторов тренажерного зала / персональных тренеров показателямиэтого критерия могут служить, например, количество проведенных персональных тренировок, количество проведенных инструктажей и вводных тренировок, постоянство клиентуры (так называемый КПК, коэффициент постоянства клиентуры), степень удовлетворенности клиентов и т. п

Все показатели сводятся в таблицу:

Сотрудники распределяются по соответствующим категориям в соответствии с наихудшим показателем. То есть если по критерию профессионализм сотрудник соответствует старшей категории, по критерию качества и дисциплинированности – младшей, а по критерию результативности – средней, то по результатам аттестации сотрудник распределяется в младшую категорию.

Таким образом организованная аттестационная процедура становится прозрачной и понятной и менеджеру, и сотруднику. Им понятна одинаковая значимость всех критериев, и, если процедуры оценки проводились корректными методами, у них не возникает ощущения бессмысленности и несправедливости. Именно такая процедура может служить эффективным инструментом управления персоналом, выявления и ликвидации причин недостаточной эффективности его работы.

Продвижение и сбыт услуг

Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства услуги обеспечивает директор. В его деятельность входит решение четырех взаимосвязанных задач:

1)     Организация процесса создания конкурентоспособной услуги;

2)     Проведение гибкой ценовой политики;

3)     Организация эффективной системы сбыта;

4)     Управление продвижением услуги на рынке.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации услуги, задаваемые важнейшими экономическими показателями : прибыли, уровнем рентабельности и т.д. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия. Главная цель – наиболее полное и экономически эффективное по сравнению с конкурентами удовлетворение потребностей целевого сегмента.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Управление основным производством

Эффективность в организации основного производства заключается в грамотном управлении персоналом.[1] В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию.

28

[1]