Анализ и сравнительная характеристика основных теорий власти в менеджменте

          Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2) Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3) Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4) Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) Восприятие восхищения своей  личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

6) Достойная и уверенная манера  держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами  характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы  повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться  услугой. Руководитель, слывущий харизматической  личностью, также может иметь  и использовать власть примера.

Недостатки  харизматической власти. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, исполнитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени.

 

3.5 Власть эксперта. Влияние через разумную веру

           Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем больше они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет  следовать рекомендациям этого  человека. Это верно даже тогда, когда  у данного лица отсутствует приписываемая  ему компетенция.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование механизма  разумной веры как механизма влияния  в современных организациях. Сегодня  руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они  занимаются. Например, мало кто из них  знает, как ввести в компьютер  программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и  контроля. Поэтому они должны принимать  на веру мнение эксперта, что их система  данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным  способом. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать  действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными  линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Принимая на веру (разумную) мнения специалистов, линейный руководитель таким образом  высвобождает время, которое в противном  случае ему потребовалось бы для  тщательной проверки каждой рекомендации специалистов.

Ограниченность  метода разумной веры.  Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Руководитель может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал.

В некоторых технически сложных  задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель. Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать  вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что  будет принято менее эффективное  решение.

 

3.6 Влияние путём убеждения

            Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Убеждение влияет тем, что доводит  до сознания потенциального исполнителя, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную  потребность. Чтобы добиться этого  руководитель может пользоваться логикой  или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в  зависимости от расположенности  слушателя. Яркий и известный пример путём убеждения - отношения между продавцом и покупателем.

Способность влиять путем убеждения  зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

Сильные и слабые стороны  влияния путем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанный на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать всё сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения  не означает отказа от других имеющихся  инструментов влияния. Например, харизма  только способствует убеждению, помогая  слушателю отождествлять себя с  руководителем.

Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может  прибегнуть к ним. А когда убеждение  достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто  и бывает во взаимоотношениях линейного  и штабного персонала, постоянный успех  метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании  убеждения в организациях заключается  в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет  проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем  минимальные требования, потому что  он считает, что эти действия помогут  удовлетворить его личные потребности  на многих уровнях.

Однако преимущества убеждения  несут в себе лишь потенциальные  выгоды. В некоторых случаях принуждение  может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей  организации.

 

 

 

 

3.7 Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

           Влияние через участие идёт даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более  высоко уровня - к власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому  этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие  потребности являются активными  мотивирующими факторами, и при  условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Одной из причин, почему участие в  управлении распространено не очень  широко, может быть тот факт, что  управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и  прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку  она удовлетворяет потребность  во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у  человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, в представленной курсовой работе были рассмотрены понятия  власти, влияния, убеждения, участия; разобрана  классификация различных форм власти и дана оценка каждой из них.

Cтрах, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение  и участие в управлении являются  инструментами, которые руководитель  использует для влияния на  исполнителя, апеллируя к его  потребностям. Но даже тот редкий  руководитель, который имеет в  своем арсенале все эти механизмы,  должен принимать во внимание  и другие факторы. Не достаточно  иметь власть: она должна быть  достаточно сильной, чтобы побуждать  других к работе - предпочтительно  вдохновенной, - направленной на  достижение целей организации.  Чтобы добиться этого, необходимо  выполнить несколько условий:

1) Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2) Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние  как источник удовлетворения  или неудовлетворения - в той или  иной степени - какой-то потребности.

3) Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой  вероятность того, что исполнение  приведет к удовлетворению или  неудовлетворению потребности.

4) Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие  имеет хороший шанс оправдать  ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет  тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считая важным её удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

          Отношения власти в организации меняются в ходе эволюции организации. При этом возникает процесс двухстороннего взаимодействия: властные отношения и борьба за власть определяют развитие организации, а оно, в свою очередь, влияет на процессы в сфере власти. Так на различных этапах жизненного цикла организации в ней, как правило, складываются различные формы властных отношений.

          Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме. Властные полномочия руководитель может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

         Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации, ролей и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, понимания стратегии и тактики, знание основ власти, использование тактических и политических приемов, с помощью которых власть приобретается и удерживается.

       Проанализировав положительные и отрицательные стороны каждого вида власти, можно сделать вывод, что абсолютно совершенной формы власти нет. Ведь власть – это сложный механизм, каждая из частей которого находится в тесной взаимосвязи с другими. Следовательно, рассмотрение одной из них ведет к рассмотрению всего механизма в целом. Другими словами, в любой организации необходимо применение всех форм власти в той или иной степени. Преимущество одной формы власти над другой зависит от внутренних особенностей организации, от личных качеств руководителя и подчиненных. При этом невозможно использовать власть в одностороннем порядке – необходимо обязательное взаимодействие личностей и групп внутри организации, взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Если в организации руководитель использует свою власть правильно, то деятельность организации успешна и внутриорганизационные конфликты не возникают, то есть обязательно должны выполняться условия баланса власти.

 

 

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2004.

2.  Дафт Р. Теория организации: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Дафт Р.; пер. с англ. Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

3.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное  поведение. – М.: Экономистъ, 2005. – 276 с.

4.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое издание, 2001. – 336с.

5.  Лактионова К. Разделяй и властвуй. // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №9.