Анализ и сравнительная характеристика основных теорий власти в менеджменте

        Руководитель может работать и развиваться только вместе со своими сотрудниками, передавая им полномочия и власть для решения задач. Делегирование даёт возможность оптимизировать работу и повысить производительность труда. Но, к сожалению, этот инструмент иногда используется российскими руководителями неграмотно, что зачастую обусловлено отсутствием навыков делегирования, это происходит из-за того, что руководитель не всегда способен определить, какие полномочия и обязанности, несущие за собой определенную власть, можно и нужно передавать подчиненным. Кроме того, менеджер не всегда верно диагностирует потенциал работника, а для успешного делегирования руководителю важно быть уверенным, что сотрудник справится с поставленными перед ним задачами.

        При неверном выборе исполнителя или неэффективной передаче информации, а также недостаточном контроле над ходом порученной работы возможны ошибки и сбои, влекущие серьезные негативные последствия.

2.4 Приёмы, позволяющие усилить власть в организации

       Политика организации – это деятельность, направленная на приобретение, расширение и использование власти и других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий по поводу альтернативных решений.

        Использование власти в политических целях требует проявления активности самого человека. Поэтому необходимо рассмотреть тактические приемы, которые руководство может использовать для усиления власти в организации, политические приемы, позволяющие достигать желаемых результатов:

1.  Работа при высокой неопределенности. Если руководство способно выделить в неопределенной ситуации ключевые моменты и взять их под контроль, власть подразделения возрастает.

2.  Создание зависимости. Если организация зависит от какого-либо своего подразделения в получении различного рода ресурсов, а также знаний или умений, подразделение может получить власть над другими. Власть, приобретенную созданием зависимости в будущем, можно применить при разрешении разногласий в пользу подразделения, оказывающего услугу.

3.  Обеспечение дефицитными ресурсами. Ресурсы необходимы для выживания организации. Подразделения, которые способны их накапливать и поставлять организации в форме денежных средств, информации или производственных мощностей, будут обладать большей властью. Так, например, отделы продаж имеют власть в производственных организациях, поскольку именно они обеспечивают приток финансов.

4.  Работа со стратегически непредвиденными обстоятельствами. Стратегически непредвиденными обстоятельствами могут быть принципиально важное событие, отсутствие альтернативных кандидатов, способных решать какую-либо задачу, или некая глобальная проблема, решение которой основано на взаимодействии многих подразделений организации. Стратегически непредвиденные обстоятельства могут быть найдены посредством анализа самой организации и её меняющейся окружающей среды. И пока эти обстоятельства остаются новыми или трудноразрешимыми, подразделение, способное с ними справиться, может увеличить свою важность и власть.⁹

      Применение политических тактических приемов использования власти, позволяющих влиять на исход процесса принятия решения.

1.  Создание коалиций. Формирование коалиций требует затрат времени на переговоры с другими менеджерами с целью склонить их к своей точке зрения. Важный аспект формирования коалиций – построение хороших взаимоотношений, которые построены на симпатии, доверии и уважении. При формировании коалиций необходимы представление о надёжности партнера и мотивация к совместной работе, а не к эксплуатации других людей.

2.  Расширение сетей. Устанавливая контакты с другими менеджерами и привлекая их, можно расширить сеть. Первый подход связан с построением союзов с помощью найма, перевода и продвижения. Назначение на ключевые должности людей, которые благожелательно относятся к работе подразделения, помогают ему решать задачи. Второй подход означает включение в свою сеть инакомыслящих.

3.  Контроль условий принятия решений. Контроль условий это означает сужение рамок принятия решения. Наиболее общий метод – выдвижение собственного подразделения на первый план, например подчеркивания его достоинства. Подразделения подбирают разнообразную статистику для обоснования своей точки зрения.

4.  Повышение легитимности и компетентности. Менеджеры могут оказывать влияние на решение проблем, в которых они имеют большую легитимность и компетентность. Если их пожелания соответствуют задачам подразделения и отражают его интересы, другие подразделения склонны признавать их справедливость. Чтобы поддержать собственную точку зрения менеджеры могут приглашать внешних консультантов или других экспертов.

5.  Прямое заявление. Менеджеры должны уметь быть убедительными. Активно продвигаемое четкое предложение может быть принято, поскольку у других менеджеров может не оказаться лучших, более ясно и однозначно сформулированных альтернатив.

        Власть есть результат организационного процесса, который можно понять и предсказать. Способность использовать тактические и политические приемы позволяет снижать неопределенность, увеличивать зависимость других подразделений, других людей, получать ресурсы и преодолевать стратегически непредвиденные обстоятельства, что позволяет усилить власть подразделения, руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Анализ и  сравнительная характеристика применения различных форм власти в предприятии.

 

3.1 Власть, основанная на  принуждении. Влияние через страх

Рабочее место даёт богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Исследования показывают, что обращение  к страху может стать эффективным  методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение  к страху можно встретить в  телевизионных коммерческих рекламах. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидатура в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением и ему, возможно, следует работать более напряженно.

Слабые  стороны метода влияния через  страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Исследования показывают, что организация, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуется  менее высокой производительностью  труда и более низким качеством  продукции.

Организация, где страх используется очень часто, возможно, не могут прожить  долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого  общества. Хотя принуждение и может  привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные  побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более  низкой производительности труда, неудовлетворенности  работой и большой текучести  кадров.

 

3.2 Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление

           Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Можно также усилить власть путем создания у других чувства  обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Ученые утверждают, что некоторые люди обладают большой  способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени  или усилий, но другими лицами ценятся  очень высоко.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма "Volvo", например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и  в каких пропорциях нужно применять  внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация  должна установить, каковы потребности  ее работников.

         Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человек и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

 

3.3 Законная власть. Влияние через традиции

          Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя, потому что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получают взамен ощущения принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности могут удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается  в том, что она может исключить  или упростить принятие решений. В системе, где традиции очень  сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может  переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы.

   Недостатки методики, опирающейся на традиции. Традиция может действовать и во вред организации. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, сопротивляются переменам, могут недостаточно использовать потенциал человеческих ресурсов. В результате это может привести к снижению производительности труда, растущей неудовлетворенности трудящихся и к столкновению с проблемой вымирания.

 

3.4 Власть примера. Влияние с помощью харизмы

          Харизматическая власть - это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. На уровне подсознания исполнитель ждёт, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.