Анализ АО “КазТрансГаз”

газовой отрасли до 2015 года, Программа развития газовой отрасли на 2004- 2010 годы; Стратегия развития АО НК «КазМунайГаз» (Акционер).

2. Межгосударственных соглашений по сотрудничеству:

Соглашения, определяющие основы взаимоотношений и экономического

сотрудничества Республики Казахстан с соседними государствами в

топливно-энергетическом секторе, в том числе, в газовой области; Соглашения

о сотрудничестве в газовой отрасли между Российской Федерацией,

Туркменистаном и Республикой Узбекистан, Украиной и Туркменистаном,

ОАО «Газпром» и НХК «Узбекнефтегазом».

3. Среднесрочных соглашений на транспортировку газа через территорию РК и

на приобретение природного газа:

Среднесрочный контракт между АО «Интергаз Центральная Азия» и ОАО

«Газпром» от 11 ноября 2005 года на транспортировку среднеазиатского и

российского природного газа в 2006-2010 г.г. (Контракт с Газпромом);

соглашение АО «КазТрансГаз» на приобретение природного газа ТОО

«Тенгизшевройл» (от 01.01.2001 г. № ОК 73547), АК «Узтрансгаз» (от

25.12.2005 г. № 06-МК-001).

4. Действующего законодательства Республики Казахстан, современных

экономических реалий, состояния внешнего окружения, конкурентных

преимуществ, возможностей, ограничений, рисков и угроз, оказывающих

существенное влияние на деятельность Группы.

В Стратегию могут быть внесены коррективы при угрозе возникновения событий,

имеющих существенное влияние на функционирование бизнеса Группы и

влекущих за собой долговременные и неотвратимые последствия.

                 Краткое описание деятельности Группы

1. Цель создания КТГ

АО «КазТрансГаз» (далее – Общество или КТГ) создано в соответствии с

Постановлением Правительства Республики Казахстан № 173 от 5 февраля 2000

года в целях систематизации работы в нефтегазовой отрасли.

Правительство РК поставило перед Обществом ряд задач по оздоровлению газовой отрасли, увеличению транзитного потенциала газотранспортной системы, реабилитации внутренней газораспределительной системы, росту потребления природного газа на внутреннем рынке, газификации регионов страны, разведке и освоению казахстанских газовых месторождений.

2. Организация бизнеса

Уставом КТГ, утвержденным приказом Акционера от 27 марта 2006 г. № 146,определены основные направления деятельности, которые осуществляются дочерними, зависимыми, совместно-контролируемыми и аффилиированными предприятиями Общества (далее – ПО)1:

 магистральная транспортировка и хранение природного газа:

АО «Интергаз Центральная Азия» (ИЦА) - на территории Казахстана2,

казахстанско-кыргызское СП ОсОО «КырКазГаз» - на территории

Кыргызской Республики;

 региональная транспортировка и реализация газа:

АО «КазТрансГаз Дистрибьюшн» (КТГД);

 добыча, переработка и утилизация газа:

ТОО «Амангельды Газ» (АГ), ТОО «КазТрансГаз LNG», ТОО «Метан

Плюс»;

 производство, распределение и реализация электрической и тепловой

энергии:

АО Жамбылская ГРЭС им.Т.И. Батурова (ЖГРЭС), АО «Алматы Пауэр

Консолидейтед» (АПК), АО «Актобе ТЭЦ», АО «КМГ-Энерго»;

 осуществление вспомогательной и непрофильной деятельности:

ТОО «ГазИнСервис», «Intergas Finance B.V.», ОсОО «Алтын Толкын» и

др. Сегментация Группы на предприятия с различными видами деятельности основана на соответствии требованиям законодательных актов РК, регулирующих деятельность естественных монополий (ИЦА, АПК) и предприятий занимающих доминирующее положение (КТГД); поставку, транспортировку и реализацию природного газа; проведение операций по недропользованию и нефтяных операций (АГ) и т.д.

  КТГ является ключевым звеном структуры Группы, посредством которого осуществляется интеграция различных видов деятельности в единый технологический процесс газо- и энергоснабжения, который включает:

 приобретение и производство продукции (природный газ, газовая

продукция, сырьё для выработки электрической и тепловой энергии,

электрическая и тепловая энергия);

 транспортировку и хранение продукции (природный газ, мазут,

электрическая и тепловая энергия);

 реализацию продукции (природный газ, газовый конденсат,

электрическая и тепловая энергия) конечному потребителю (население,

коммунально-бытовые и промышленные предприятия).

КТГ осуществляет функции корпоративного центра:

 координация и контроль деятельности, оказание информационно-

консультационной и финансовой поддержки предприятиям Группы;

 разработка и корректировка Стратегии и инвестиционной политики

Группы, планирование и координация ее деятельности, мониторинг

соответствия деятельности утвержденным государственным программам

и решениям Акционера;

 участие в разработке и выполнении государственных программ развития

нефтегазового и энергетического секторов экономики.

3. Производственно-экономические показатели

Основные производственные показатели за 2003-2006, 2010 гг.

4. SWOT-анализ деятельности КТГ

Сильные стороны

1. Наличие высоко прибыльного актива – ИЦА, позволяет рассчитывать на стабильное получение доходов в планируемом периоде;

2. Существующий кредитный рейтинг ВВ «Стабильный», положительный имидж КТГ, дают возможность оптимального привлечения крупного капитала, выхода на перспективные зарубежные рынки;

3. Высокопрофессиональный менеджмент, управление Группой из одного центра, системный подход в управлении позволяют оперативно решать вопросы производственно-хозяйственного характера;

4. Структурирование Группы на предприятия по видам деятельности позволяют

обеспечить контроль, прозрачность, самоокупаемость, минимизировать различные риски;

5. Высококвалифицированный персонал, обслуживающий месторождение

Амангельды.

Слабые стороны

1. Наличие активов, требующих крупных капвложений, приводит к снижению

стоимости Общества;

2. Низкая доходность продажи узбекского газа КТГД и мазута ЖГРЭС следствие низкой маржи, финансовых расходов на приобретение продукции

и долгой оборачиваемости дебиторской задолженности;

3. Отсутствие собственных ресурсов газа (кроме Амангельды) при наличии риска ограничения и удорожания покупаемого газа.

Возможности для развития

1. Вхождение в АО НК «КазМунайГаз», являющегося крупнейшим

государственным холдингом в нефтегазовой отрасли, позволяет использовать

его ресурсы, лоббировать свои интересы в государственных органах в

продвижении перспективных проектов на территории и за пределами страны.

Угрозы для развития

1. Риск потери понесенных Обществом затрат по снабжению газом

казахстанских потребителей вследствие несанкционированного отбора

данного газа кыргызской стороной;

2. Участие в социально-ориентированных проектах по поручению Акционера

ухудшают финансовое положение Общества;

3. Ограничение в разработке газовых проектов на территории республики, в

проведении экспортных/реэкспортных операций по газу лишают

дополнительных источников доходов.

    Выводы

1.       Магистральная транспортировка газа имеет перспективы для развития, и в обозримом будущем будет оставаться основным источником доходов Группы. Для обеспечения нормальной работы МГТС необходимо продолжить работы по реконструкции и модернизации основных средств,

2.       совершенствованию международных договорных взаимоотношений.

3.       Проведение комплекса мероприятий по восстановлению и развитию РГТС,

повышению внутренних тарифов, совершенствованию договорных

взаимоотношений, использованию казахстанских ресурсов природного газа

являются важными условиями стабильного газоснабжения растущего

внутреннего рынка газа.

Обеспечение работы энергетических предприятий является стратегической

задачей Группы. Энергетические активы нуждаются в комплексных мероприятиях по кардинальному улучшению технического, финансового и

организационного состояния.

4. Структура активов Группы должна претерпеть изменения связанные с

избавлением от непрофильных и вспомогательных предприятий,

консолидацией/реорганизацией предприятий по отдельным видам

деятельности.

5. Группе необходимо развивать новые, имеющие высокую добавленную

стоимость, проекты в отраслях своей деятельности.

5. Стратегические приоритеты развития

Исходя из Миссии и Видения, производственно-финансового положения и

перспектив развития Группа в среднесрочном периоде, будет следовать

следующим стратегическим приоритетам:

1. Удержание монопольного положения и увеличение уровня доходов в

магистральной транспортировке природного газа;

2. Расширение рынка реализации газа, поддержание и развитие РГТС;

3. Обеспечение бесперебойной работы энергетических предприятий

Группы,

а также концентрировать свои усилия и ресурсы в следующих стратегических

направлениях:

1. Повышение стоимости Группы;

2. Повышение эффективности управления.

6. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЙ

Базируясь на Программе развития газовой отрасли на 2004-2010 годы, Стратегии

развития Акционера, в целях достижения Видения и реализации Миссии, и

учитывая высокую степень диверсификации направлений деятельности Группы,

Обществом определены стратегии развития следующих бизнес-сегментов:

1. «Магистральная транспортировка газа» - является главным

направлением деятельности Группы, на поддержание и развитие

которого сосредоточены её основные ресурсы;

2. «Газоснабжение» - ключевое направление деятельности Группы,

имеющее предпосылки роста;

3. «Добыча» - деятельность, связанная с выполнением обязательств по

договору о недропользовании, имеет потенциал развития в случае

разработки других перспективных месторождений газа;

4. «Энергетика» - производство, поставка и реализация электрической и

тепловой энергии является деятельностью, связанной с поставленными

Правительством РК задачами;

5. «Вспомогательная и непрофильная деятельность» - осуществление

сервисных операций и предоставление вспомогательных услуг.

На основе проведенного SWOT-анализа и оценки производственно-

экономических показателей по видам деятельности была составлена матрица

развития бизнес-сегментов Группы.

     Матрица развития бизнес-сегментов Группы

7.СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Каждому стратегическому направлению развития Группы соответствует ряд

стратегических целей, достижение которых осуществляется решением

стратегических задач.

Стратегическое направление «Повышение стоимости Группы»

определяет выбор управленческих решений, реализация которых окажет

положительное влияние на:

1. увеличение консолидированного чистого дохода Группы,

2. повышение эффективности инвестиций,

3. достижение долгосрочных соглашений с клиентами,

4. повышение надежности, эффективности и безопасности

производства,

5. инновационное развитие.

Стратегическое направление «Повышение эффективности управления» определяет усилия на одном из наиболее важных аспектов деятельности – корпоративном управлении, которое планируется улучшать за счет:

6. повышения эффективности стратегического управления,

7. автоматизации ключевых бизнес-процессов,